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¿Por qué las maravillas de la ingeniería requieren milagros de la gestión de proyectos?

Por Jens Roehrich y Jas Kalra

25 de junio 2019

Es muy probable que reconozca el edificio en la imagen en la parte superior de esta página. La Ópera de Sydney es, después de todo, una de las estructuras más famosas del mundo. Diseñado por el arquitecto danés Jørn Utzon, atrae a más de 8 millones de visitantes al año y proporciona un gran impulso a la economía australiana. Inaugurado hace 45 años en octubre de 1973 por la reina Isabel II, su diseño icónico de enormes conchas de hormigón prefabricado ha ganado numerosos premios y el estatus de sitio Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO.

Otro ejemplo del diseño mundialmente famoso es el Concorde, el avión de pasajeros supersónico turbo-jet que rugía sobre el Océano Atlántico desde 1976 hasta 2003. Desarrollado conjuntamente y fabricado bajo un tratado anglo-francés, solo dos aerolíneas (Air France y British Airways) operaron Los 14 aviones que fueron construidos para ofrecer velocidad y lujo.

Un viaje desde Londres a Nueva York tomó menos de tres horas y costó alrededor de £ 8,000 para un boleto de regreso. En 2006, Concorde ganó el Great British Design Quest, superando a otros diseños icónicos como el Mini y el mapa del metro de Londres.

Sin embargo, el elemento menos conocido de estas dos historias de éxito de diseño es que, desde la perspectiva de la gestión de proyectos, ambos podrían considerarse como fallas masivas.

La Casa de la Ópera se terminó diez años tarde, a un costo que se produjo en un enorme 1,357% sobre el presupuesto en AUS $ 102 millones. El proyecto también tuvo un gran impacto en la carrera del arquitecto, quien, después de las disputas con el gobierno australiano por el diseño, el cronograma y los costos, abandonó el país antes de que se terminara el edificio y nunca regresara.

Y si bien Concorde era una maravilla de la ingeniería, con una velocidad de sonido de más del doble que el sonido, había costado excesos de más del 1,100%, llegando a alrededor de £ 1,3 mil millones. Esto significó que se produjeron muchos menos aviones de los planeados originalmente. También significaba que los contribuyentes franceses y británicos debían pagar gran parte de la cuenta.

Proyectos más recientes han enfrentado problemas similares. En Edimburgo, el edificio del Parlamento escocés obtuvo un presupuesto superior al 1.000%, con un costo final estimado de más de £ 400 millones. El Puente del Milenio en Londres enfrentó serias preocupaciones de seguridad debido al movimiento de balanceo de la estructura, que debía ser arreglado. Más a lo largo del río Támesis, el Millennium Dome superó los costos de mantenimiento previstos y atrajo a menos visitantes de lo que se esperaba.

Entonces, ¿por qué tantos proyectos terminan dolorosamente por encima del presupuesto, frustrantemente tarde o no cumplen con las expectativas?

Grandes expectativas

Parte de la respuesta radica en las enormes expectativas puestas sobre los [hombros del gerente del proyecto]. En el caso de la Ópera de Sydney, algunos han argumentado que, de hecho, nadie realmente asumió ese papel vital. Utzon se centró casi por completo en el diseño, mientras que el comité del gobierno no tenía experiencia técnica.

Sin embargo, los proyectos a gran escala vienen con gran incertidumbre e innumerables partes interesadas que deben gestionarse. A menudo, una serie de organizaciones públicas y privadas tienen que trabajar estrechamente para poder cumplir.

El papel de un gerente de proyecto es crucial, y a menudo se subestima, en estas situaciones. Los gerentes de proyecto son (y deberían ser) a veces comparados con los superhéroes debido a la amplia gama de poderes socioculturales y técnicos que poseen.

Deben ser capaces de liderar y motivar a equipos de diferentes profesiones (como ingenieros y gerentes). Necesitan ser agudos para resolver problemas. Necesitan tener habilidades de negociación supremas para tratar con una amplia variedad de grupos de interés y sus demandas y expectativas a menudo conflictivas. Deben ser expertos en maniobrar a través de la política de tales proyectos con una comprensión clara de lo que quiere el cliente.

Además de todo esto, los gerentes de proyecto necesitan conocimientos técnicos para administrar los cronogramas, organizar y coordinar los distintos paquetes de trabajo, asignar recursos y controlar los presupuestos. La gestión de proyectos masivos es una tarea verdaderamente hercúlea.

Incluso los gerentes de proyecto más diligentes no pueden dar cuenta de todas las incertidumbres. Y el foco de atención de la publicidad en los medios significa que los problemas que surgen a menudo se amplifican, lo que afecta la percepción del público y del gobierno, y puede restringir la inversión futura.

Pensamiento a largo plazo

Por ejemplo, un informe reciente reveló que los retrasos en el proyecto Crossrail del Reino Unido están eclipsando sus otros éxitos notables, como la falta de disputas legales y la interrupción mínima de la cadena de suministro, que no son comunes en proyectos de esta escala. Esto podría perjudicar la inversión futura en transporte, a menos que un gerente de proyecto prometa cumplir en mejores escalas de tiempo. Estas promesas, a su vez, pueden llevar a escalas de tiempo excesivamente optimistas, y cualquier demora futura será examinada en exceso.

Este círculo vicioso de promesas excesivas y la entrega insuficiente inevitable llevaría a que tales proyectos se percibieran negativamente. Por lo tanto, los gerentes de proyecto a menudo necesitan mantener una postura estoica ante el "fracaso" a corto plazo, y no ceder ante el atractivo de sugerir escalas de tiempo optimistas.

Del mismo modo, las partes interesadas deben apreciar que los contratiempos a corto plazo no son indicativos del valor real entregado por estos proyectos a gran escala.

Si bien deben evitarse los sobrecostos masivos y los retrasos en los proyectos, no debemos olvidar que este tipo de desafíos en la gestión de proyectos no necesariamente se suman al fracaso. Varios proyectos, incluida la Ópera de Sydney, se han convertido en símbolos icónicos para sus ciudades y países y, con el tiempo, han atraído ingresos que superan con creces las expectativas (y los costos).

Nos recuerdan que la belleza no viene fácil. Los proyectos a gran escala pueden crear valor económico y social, aunque el proceso de lograrlos no siempre es agradable. Los esfuerzos humanos que son dolorosos a corto plazo pueden llevar a beneficios a largo plazo y sostenidos para todos.

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