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PMO más efectivas

Por Norberto Figuerola, PMP® [ Acerca del autor ]

Roles, Mejores Prácticas y Obstáculos

Introducción

El valor de la gestión eficaz de los proyectos es indiscutible. Según un estudio de “The Economist Intelligence Unit”, las organizaciones que se adhieren fuertemente a los métodos de gestión de proyectos, obtienen consistentemente más éxito que las que no lo hacen. 90% de las empresas consideran las competencias de gestión de proyectos cruciales para su éxito, sin embargo, muchos siguen luchando para administrar con eficacia y de forma coherente los proyectos, mejorar los procesos y cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

La gestión de proyectos es una habilidad y capacidad esencial para la mayoría de las organizaciones. Aquellas que ya conocen esto, son las que tienen prácticas consistentes, coherentes y relevantes de gestión de proyectos. Tratan de evolucionar continuamente, e invertir en estas prácticas, creando y apoyando esta evolución constante en el papel que juega la PMO.

El objetivo de una PMO efectiva no debe ser sólo el establecer una práctica de gestión de proyectos, sino que debe invertir en la creación de capacidades personales, y en soluciones que aprovechen las oportunidades actuales y en la tecnología que lo haga posible. Una PMO efectiva por sobre todo tiene que aportar valor, un fuerte apoyo a la evolución continua y la innovación, y estar abierta a cuestionar las prácticas actuales. La gestión eficaz del proyecto no es un destino, es un viaje continuo

Los tres roles de la PMO

Aunque ahora es común encontrar estructuras PMO en muchas organizaciones, las investigaciones recientes muestran que las mismas desempeñan una amplia variedad de papeles y luchan constantemente por demostrar valor. Existe poca coherencia en la forma en que se implementan para apoyar a las organizaciones y por otro lado dichas organizaciones están tratando de innovar, al mismo tiempo que manejar efectivamente los costos y encontrar oportunidades para la racionalización de los servicios.

Cuando alguien dice PMO, la mayoría de la gente piensa en un equipo de gestores de proyectos, y una larga lista de procesos y procedimientos que debe seguir la gestión de proyectos. En estos días las expectativas de la PMO han cambiado y pueden variar mucho de una compañía a otra. Algunos piensan que debería llamarse Oficina de Gestión del Programa, mientras que a otros les gusta llamarlo una Oficina de Gestión de la Cartera o Portafolio, o incluso Enterprise o Estratégica. Yo prefiero la Oficina de Gestión de Proyectos independientemente del número de proyectos que maneje. Sea cual sea el nombre, todas tratan básicamente de hacer lo mismo. Si bien es cierto que muchas comienzan como una PMA (Administrativa) generando buenas prácticas, procesos, procedimientos, templates, métricas, herramientas y coaching y entrenamiento, lo cierto es que rápidamente y a pesar de que por lo general los gerentes de proyecto tienden a resistirse, dichas oficinas deben pasar a conformar una verdadera PMO, lo que incluye el aspecto estratégico, el gobierno y control de la ejecución de los proyectos y el repositorio de conocimientos.

En un Blog de PMFiles (“Three roles of the Project Management Office”) se describen tres funciones o roles que debería cumplir toda PMO, y me gustaría tomarlo como base.



Las tres funciones que se describen son la estratégica, el gobierno y el repositorio de conocimiento. También esto puede verse como el círculo de Planear - Hacer - Verificar, ya que es la base del concepto, dado que muestra el flujo general de un proyecto a través de una PMO: el comienzo como un proyecto probable o candidato, a continuación, un proyecto aprobado y en ejecución y luego el proyecto cerrado.

Otro método fácil de entender cómo debe actuar la PMO en el gobierno de los proyectos es el modelo de Diane Meiller and Associates . En el gráfico siguiente mostramos una adaptación del mismo:

Este modelo divide la función de gobierno de una PMO en tres capas simples:

1. Alineación, Inversión y Priorización

2. Integración y Dependencias

3. Consistencia, Entrega y Repetición

Estrategia

El máximo valor de la PMO es su papel estratégico. Aquí es donde trabaja con la alta dirección para seleccionar los proyectos candidatos que mejor se adapten a los objetivos estratégicos de la empresa, mediante la elaboración de un sólido caso de negocios. Esto se hace generalmente a través de una combinación de análisis de costo / beneficio, un sistema de priorización y una evaluación de la cartera total de proyectos de la organización, lo que también se conoce como PPM (Project Portfolio Management). En este punto se debe proporcionar el equipo ejecutivo, suficiente información centrada en las solicitudes de proyectos para tomar decisiones inteligentes. Otro factor importante en este punto es la política. A veces, la elección lógica no siempre prevalece y se consideran otros aspectos que se suponen superiores a la objetividad.

Quizá el mejor lugar para sembrar las semillas del fracaso en un proyecto, es en el momento de su aprobación, porque están mal concebidos o mal alineados con los objetivos de la organización. Esta es la razón por la cual la PMO debe ser diligente en la evaluación de cada propuesta de proyecto sobre la base de sus méritos cuantificables. Incluso aunque tenga un fuerte apoyo político, un proyecto que está mal concebido debe ser expuesto como tal. Lo mismo es válido para los proyectos que carecen de apoyo político, pero cumplen con toda la alineación.

Es responsabilidad de la PMO participar en la evaluación de proyectos y criterios de verificación y calificación lo más libre posible de subjetividad. Una vez que el proyecto ha superado el proceso de selección, todavía debe ser sujeto a análisis dentro de la cartera de proyectos en función de su prioridad. Una vez más, el uso de un enfoque de priorización objetivo dará mejores resultados que la negociación política del mismo. La PMO debería prevenir sobre nuevos proyectos que interrumpan a los proyectos que ya están en curso, sólo porque tiene un récord de mayor prioridad. Como regla general debería darse prioridad a los nuevos proyectos en el contexto de los proyectos que aún no han comenzado. Excepciones esta regla serían proyectos con fechas límites, regulaciones, proyectos en curso que ya no son necesarios a la luz de los pendientes, o donde prevalecen otras circunstancias extraordinarias.

Gobierno

Por supuesto, la parte más robusta y sobre la cual la mayoría de las PMO fueron constituídas es el papel de la gobernanza de proyectos. Durante la ejecución de un proyecto, la PMO necesita herramientas y procesos que faciliten la visibilidad en cuanto a cómo se está gestionando el proyecto y qué problemas y riesgos podría poner en peligro la finalización con éxito (la entrega del valor esperado, a tiempo y dentro del presupuesto).Esta es la parte más vista en las PMO y en algunos casos la única razón principal de su existencia. Es donde se supervisa el proyecto para asegurarse de que está siguiendo adecuadamente el proceso y los procedimientos de gestión de proyectos. Para ello, por lo general se dispone de metodologías, procesos, guías, plantillas, tableros y herramientas para ayudar a que los gerentes de proyectos sigan los procedimientos indicados por la PMO. Aquí es también donde se asegura el alcance del proyecto, costo y cronograma, de no ser así el proyecto debe ser marcado y escalado en la cadena de mando.

Durante esta etapa, la PMO proporciona los procesos y plantillas de plan de proyecto, contribuyendo a la coherencia de los planes de trabajo y reduciendo el tiempo que se necesita para elaborar un plan y estimar el nivel de esfuerzo de cada tarea. Lo mismo es aplicable a los planes de comunicación, riesgos e informes de estado.

Una vez que el proyecto está en marcha, las actividades de gobierno de la PMO se centran en el seguimiento de los avances y ayudar a identificar y resolver problemas y riesgos. Aquí, la PMO proporciona al gerente de proyecto el apalancamiento necesario, ayudándoles con actualizaciones de progreso, la preparación de informe sobre los progresos y las intervenciones donde sea necesario o solicitada.

Revisión Post-Implementación

Una vez que el proyecto está finalizado, la actividad más importante de la PMO es asegurarse de que existen los procesos adecuados para medir la eficacia de la solución implementada. El éxito del proyecto es más que terminar a tiempo y dentro del presupuesto, la verdadera prueba del éxito sólo se conocerá una vez que los beneficios se han experimentado. Estos resultados deberían haber sido cuantitativamente enunciados en los objetivos del proyecto.

Por lo general la PMO debe supervisar una reunión post-implementación que incluya la revisión del proyecto en términos de lo bien que funcionan los procesos, y el grado en que el proyecto cumplió con las normas establecidas, el nivel de satisfacción de los interesados, y la supervisión de la evaluación del desempeño del equipo del proyecto (como equipo y como individuos). La última función sería la base de datos o repositorio de la experiencia histórica del proyecto. Esto no sólo se utiliza como referencia al realizar futuros proyectos similares, sino también para comprobar que se entregó lo que se esperaba. Por desgracia, muy frecuentemente esta función se pasa por alto y el archivo de todos los datos del proyecto no se almacena adecuadamente. La razón de esto es que en un proyecto trabajan diferentes grupos funcionales y cada uno puede gestionar sus documentos de forma diferente, peor aún si se está trabajando con recursos externos. Aquí es donde la PMO y el gerente de proyecto tienen que ser diligentes en asegurar que exista un único lugar para guardar todos los documentos del proyecto o enlaces a la información. Otro aspecto importante es la revisión de la ejecución del proyecto. Se cumplieron los objetivos propuestos? Existen lecciones que podrían extraerse de este proyecto? Se entregó el valor de negocio esperado ?

Mejores Prácticas

Como se dijo una de las principales funciones de la Oficina de Gestión de Proyecto o PMO es proporcionar un marco para garantizar la gestión adecuada de los mismos. Esto va más allá de asegurar el cumplimiento de los procesos y las prácticas establecidas. El proceso de gestión se inicia con la investigación de antecedentes de los proyectos, continúa a través de la asignación de prioridades y la implementación, y termina con la evaluación de la eficacia de cada proyecto una vez finalizado.

La profundidad de cada una de estas funciones varía en gran medida por cada organización, si la empresa es muy grande es más probable encontrar una PMO en estos tres diferentes niveles.

En general todas las organizaciones se enfrentan con la necesidad de potenciar la eficiencia en sus operaciones. Esto no es menos cierto en lo que respecta a sus proyectos. En tiempos de incertidumbre económica de los últimos años, la necesidad imperiosa de encontrar la eficiencia ha sido fundamental. Esto ha influido en los proyectos que las organizaciones asumen, así como las expectativas de cómo se entregan los proyectos, y son desafíos que deben ser entendidos, apoyados y gestionados desde la PMO.

El Centro de Productividad y Calidad Americanos (APQC) ha publicado los resultados de un nuevo estudio – “Oficinas de Gestión de Proyectos Efectivos” - que descubre las tendencias de mejores prácticas en las oficinas de gestión de proyectos (PMO), entre un selecto grupo de empresas. Las organizaciones de mejores prácticas destacadas en el estudio se centran en proporcionar la estructura, orientación y supervisión desde la PMO para lograr el máximo valor de las diversas carteras de proyectos. Estas empresas equilibran las necesidades estratégicas, la alineación de las actividades y la mejora de los objetivos y metas, con énfasis en la prestación de habilidades prácticas, herramientas y asistencia que permita a los distintos proyectos principales obtener el éxito esperado. El equipo de investigación del APQC encontró varios patrones, ideas y conclusiones de organizaciones que utilizan las mejores prácticas, incluyendo estrategias, tecnologías y métricas. Las organizaciones consultadas en el estudio incluyen: Dell Service, DTE Energy Co., IBM, United Illuminating Company, Coca-Cola y otras más. Entre las prácticas más reconocidas encontramos las siguientes:

Centralización

Cuando se maneja adecuadamente, la centralización puede ser la fuente de considerables aumentos de eficiencia. El reto es desarrollar una estrategia que cumpla con los objetivos más amplios de la organización sin dejar de ofrecer apoyo suficiente para las necesidades de las unidades organizativas individuales. La implementación de una E(Enterprise) PMO puede proporcionar un enfoque realmente coherente para todos los proyectos que encare una organización, sin dejar por ello de abrazar la singularidad de algunos proyectos diferentes ya emprendidos.

Servicios Compartidos

De la mano con el movimiento de centralización ha venido la exploración de estrategias de servicios compartidos. Las áreas funcionales que están siendo consideradas para la introducción de un modelo de servicios compartidos están creciendo considerablemente. Especialmente en las grandes multinacionales y el sector privado, una amplia gama de funciones, desde la planificación estratégica a la tecnología de la información para la gestión de proyectos están siendo considerados para la implementación de servicios compartidos.

Contribuir activamente a la planificación estratégica de la empresa

Con el fin de establecer la importancia de las PMO dentro de la empresa, la mayor parte de las mejores prácticas exigen ya sea un Charter o un Caso de negocio formal o informal para establecer su objetivo. Un factor clave para que las PMO contribuyan a la creación de la estrategia organizacional es el apoyo ejecutivo, y en este sentido, la ubicación y reporte de la PMO dentro de la organización es fundamental.

Enfoque estratégico e integrado de proyección y carga de recursos

La carga de recursos, o la planificación y asignación de una parte del tiempo de un empleado a un proyecto, para garantizar la dotación adecuada de personal, es otra práctica utilizada por las mejores PMO para asegurar que los recursos adecuados son asignados a los proyectos más convenientes.

Grandes inversiones en formación de gerentes de proyecto.

Las organizaciones consultadas en el informe proporcionan un alto entrenamiento a sus gerentes de proyecto, que incluye capacitación en habilidades blandas, coaching y tutoría de la PMO o Jefes de proyecto senior. Consideran a la gestión de proyectos como un arte y una ciencia, y capacitan a sus empleados en los dos componentes. Todas tienen un modelo de competencias de gestión de proyectos que enumera las habilidades y conocimientos necesarios técnicos, funcionales, y el liderazgo de cada puesto de trabajo.

Automatización y centralización de las tecnologías PMO

La mayoría de las organizaciones destacas en el uso de mejores prácticas por el estudio de APQC adquirieron paquetes de software para la planificación, programación, seguimiento e informes para facilitar la gestión de proyectos. Otras también desarrollaron herramientas automatizadas internas para la gestión del riesgo y el repositorio de conocimiento. Por ejemplo, IBM desarrolló su propio centro de trabajo como su plataforma para la gestión de proyectos y programas. El centro de trabajo proporciona a los administradores de proyectos una amplia funcionalidad, incluyendo la gestión de requisitos, gestión de propuestas, gestión de recursos, gestión de excepciones y seguimiento de defectos.

Costo

La reducción de costos es una fuente continua de presión y área de estudio. Como una de las mejores prácticas también está la responsabilidad de gestionar los proyectos junto con las reducciones presupuestarias, manteniendo o incluso mejorando los niveles de servicio. Los gerentes de proyectos se enfrentan a la exigencia de entregar los proyectos más complejos con menos dinero y recursos.

Las descripciones detalladas de las mejores prácticas, apoyadas por los casos de estudios de las organizaciones que las utilizan, se puede encontrar en el informe completo de investigación publicado por APQC.

Obstáculos y Desafíos

Cada empresa u organización, dependiendo de su orientación a proyectos y el tipo de industria donde trabaje tendrá su particular forma de encarar la organización de la PMO y sus propios obstáculos y desafíos. Sin embargo, existen dos desafíos que se dan en casi todas las organizaciones:

Las presiones para la descentralización

Mientras que la lógica de la rentabilidad y el paso a los servicios compartidos refuerza la lógica de una PMO centralizada, a nivel de empresa, el deseo de control a nivel de unidad funcional o departamental de negocios, trabaja en contra de dicha idea. Las unidades de negocio ven a sus proyectos como algo estratégico, y hay una fuerte tentación de mantener el control sobre su gestión y entrega. Enfoques organizativos uniformes o centralizados se ven a menudo como no pertinentes o apropiados para algunas divisiones funcionales específicas o ciertos tipos de proyectos.

Cuando las PMO son responsables no solo del proceso, sino además de la entrega, existe una fuente y particular resistencia por parte de las unidades de negocio que desean gestionar sus propios proyectos y controlar a sus propios gerentes de proyecto. Estas unidades no están dispuestas a perder el control y ven a la PMO como una amenaza a su autonomía o autoridad. Creen que los proyectos gestionados a distancia no apoyarán plenamente sus necesidades, o que los gerentes de proyectos asignados pueden no tener el conocimiento específico o experiencia en el tema dentro de la unidad de negocio.

Separación continua de la PMO del Negocio y de TI

A pesar de la búsqueda de una PMO coherente y centralizada, la realidad para muchas organizaciones hoy en día es que la estructura PMO se divide en dos, una para TI y la otra para el negocio. Mientras TI siga representando un papel estratégico en las organizaciones que influyen de manera significativa en la entrega de proyectos, todavía hay una tentación de considerar a los proyectos de TI como algo separado y distinto de los de la empresa. Esto es particularmente cierto cuando el desarrollo técnico de las soluciones se mantiene separado de la gestión del cambio organizativo necesario para explicar la evolución de la estructura, funciones y procesos dentro de la organización. Un obstáculo importante es la definición que en la organización se establece una PMO

enfocado a la empresa. Cuando una organización se esfuerza por crear una Enterprise PMO para toda la empresa desde dentro de la organización de TI, suele ser poco exitoso porque el papel de la PMO es percibido como centrado en TI o establecida para abordar los retos de la organización desde el lugar de TI, en lugar de ser diseñado para apoyar las necesidades generales de la empresa.



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