Busca en este sitio:
Twitter
. Soy Novato
. Soy Gerente de Proyectos
. Quiero ganar más
. Quiero mejorar a mi empresa
y sus proyectos
. Tengo experiencia, pero no soy experto
. Soy experto (o eso creo)
.
Contáctanos
Escríbenos a:
contacto@liderdeproyecto.com
Para información de cursos:
cursos@liderdeproyecto.com

Teléfono en México D.F:
+52 (55) 2652 4590


Aviso de privacidad
+
.
Humor del Líder

Problemas de comunicación
+
.
Glosario
Ven a conocer el glosario de administración de proyectos. Nuevas definiciones: Condiciones, Diagrama de flujo, Proceso de negocio, Producción, Secuencia.
+
.
Colaboradores

Conoce a los colaboradores de LiderDeProyecto.com. Tu puedes ser uno de ellos.
+
.
 
Artículos
 
La planeación para la ejecución del proyecto


Por Juan José Miranda [acerca del autor]


 

La planeación es la disposición sistemática de asuntos o labores para el logro de un objetivo. El plan determina lo que se debe lograr y la forma para alcanzarlo. Se constituye en el punto de referencia obligatorio para percibir el avance del proyecto y establecer las medidas correctivas pertinentes. El diseño del plan debe ser responsabilidad del equipo básico a la cabeza del cual está el gerente del proyecto, pero debe someterse al escrutinio y análisis del propietario o cliente, y también de los demás involucrados. Es importante dar participación al mayor número de miembros del equipo en su diseño y formulación, con el fin de garantizar consenso y compromiso.

A la planeación de la ejecución de un proyecto es preciso dedicarle todo el tiempo que sea necesario con el fin de clarificar las metas y el alcance, para lo cual es preciso lograr adhesión entre los propietarios o patrocinadores y la gerencia y su grupo responsable de la ejecución. Lograr acuerdos definitivos con el propietario o cliente no suele ser tarea fácil, no obstante medie un contrato formal para la ejecución de un proyecto, éstos, los propietarios, tienen habitualmente una percepción nebulosa o incompleta surgida de los estudios de preinversión, de los planes de negocios o de otros documentos elaborados con el interés de promover y posicionar el proyecto. En algunos casos estos documentos datan de varios años atrás y presentan escenarios diferentes a los que se observan en el momento de ejecución, y dado que la información, especialmente la relacionada con costos, tiempos y tecnología no ha sido revisada y contrastada, a los propietarios es preciso concretarlos sobre la verdadera dimensión de la ejecución del proyecto con el respaldo de cifras y datos actualizados y suficientemente documentados.

Dependiendo de la complejidad y la duración de su ejecución, lo mismo que de la percepción del propietario sobre riesgos y complicaciones eventuales, el proceso de planificación puede resultar dilatado o expedito. El esfuerzo necesario para planificar la ejecución de un proyecto está fundamentado en el nivel de detalle que se necesita para entenderlo y documentarlo adecuadamente. El tiempo dedicado a la planificación depende, en mayor grado, del tiempo invertido en conseguir la información pertinente, y, reiteramos, la demora para llegar a acuerdos con el cliente o propietario. Paciencia, persistencia, carácter y convicción son cualidades que debe exhibir en todo momento el gerente del proyecto, pero especialmente al principio, cuando se debe emplear a fondo para llegar a acuerdos satisfactorios con los propietarios en lo que corresponde a la “definición del proyecto”. Nunca se deben iniciar faenas en tanto no se llegue a un acuerdo con los propietarios, mayor dificultad en la búsqueda de arreglos y enormes riesgos asumen las partes, cuando el proyecto se ha iniciado.

Es oportuno destacar las dificultades que se presentan en empresas estatales, en las cuales la rotación de los funcionarios de nivel decisorio obedece más a condicionamientos políticos que a necesidades técnicas de desempeño misional, y por otro lado, los compromisos presupuestales están ajustados a procedimientos burocráticos específicos que determinan situaciones muy particulares para la irrigación de recursos hacia un proyecto. Del capricho o autoritarismo miope de funcionarios con poder temporal surgen muchos proyectos en el sector público, los cuales no tienen estudios de preinversión serios sino documentos incompletos y superficiales elaborados por subalternos incondicionales, lo que determina un escenario de ejecución particularmente riesgoso.

De todos modos, del consenso con los propietarios debe surgir un documento preliminar denominado “Definición del Proyecto o Charter del Proyecto”2, donde en alguna manera se concretan los objetivos, la estrategia y los productos (entregables). Una vez acordado y firmado el “Project chárter” se debe en primer lugar contratar, establecer y desarrollar el equipo básico inicial; diseñar un esquema organizativo apropiado; desagregar el proyecto en actividades (EDP) y estimar tiempos, definir secuencias, determinar recursos; dimensionar el presupuesto; establecer criterios de calidad y de gestión de riesgos; montar un programa de monitoreo y evaluación de desempeño; estructurar un esquema de información y comunicación sólido y confiable; identificar y registrar plenamente a los interesados (stakeholders); además de instaurar y definir procedimientos para la contratación y las adquisiciones, todo esto con una visión aglutinante o integradora. Lo que significa pasar de la “definición del proyecto” (project charter) al proceso de “planificación de la ejecución”, vale decir, al “plan maestro”.

El gerente del proyecto y su equipo tendrán que determinar el camino más adecuado para consolidar el propósito de la ejecución. Esto significa definir una estrategia que corresponde al sistema lógico que ofrezca mayor probabilidad de lograr el objetivo. Si el objetivo del turista, por ejemplo, es llegar al destino a una hora determinada, con un presupuesto acordado y en óptimas condiciones, entonces la estrategia es seleccionar la vía, la hora de salida y el modo de viaje. De la utilización de determinada estrategia se esperará llegar al destino a través de una ruta específica en condiciones adecuadas. Para el gerente del proyecto suele ser más fácil tomar un camino convencional, pero dado que cada proyecto es único y diferenciado, se deben analizar y ponderar estrategias alternativas y seleccionar la que mejor se acomode a sus circunstancias singulares. El gerente del proyecto al optar por una estrategia, analiza sus recursos y decide cómo utilizarlos mejor. Debe examinar las posibles debilidades o riesgos (piedras en el camino) y escenarios no previstos que plantean interrogantes, “cómo procedemos si?. Siempre será válido escoger una estrategia impulsados por la necesidad de minimizar el riesgo de incumplimiento de los objetivos identificados, acordados y reconocidos como relevantes por los involucrados (stakeholders).


Todo esfuerzo que se haga en esta etapa será compensado más adelante porque permitirá simular desde el principio el escenario de comportamiento de las principales variables durante las fases de instalación, montaje y puesta en marcha. Dado que la ejecución del proyecto es un evento dinámico que se realiza en un entorno cambiante, la posibilidad de sufrir cambios es alta, lo que significa que el “plan maestro” no es rígido, debe ser flexible, por ende su elaboración es gradual, lo que implica mutaciones y mejoras a medida que se cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más precisas y confiables.

Desde luego que no hay planes perfectos sobre los cuales se pueda prever en forma milimétrica los sucesos futuros de la ejecución, sin embargo, se pretende que el “plan maestro” se erija como el medio único o punto de referencia obligatorio (línea de base) para orientar las acciones en cumplimiento de los objetivos de la ejecución del proyecto. En todos los casos vamos a encontrar desviaciones con respecto a lo planeado, pero es precisamente mediante su observación y lectura permanente que surgirán las herramientas idóneas para corregir el rumbo. El plan se convierte entonces en un instrumento de consulta diaria, reiteramos, y el punto de partida de todas las acciones encaminadas a concretar el objetivo.

Muchos gerentes de proyectos no muy experimentados ansiosos por comenzar faenas, después se lamentan de no haber dedicado el tiempo suficiente a la elaboración del plan maestro.

En alguna medida esta etapa de la planeación deberá responder en forma minuciosa entre otros los siguientes interrogantes: qué se debe hacer?, quién lo hará?, en qué momento?, con qué recursos? y cuánto costará?. En consecuencia el “plan maestro” incluirá en forma sistemática los siguientes documentos y consideraciones, además de la carta de constitución o project charter:

  • Definición clara e inequívoca de cada una de las metas que se esperan alcanzar
    (entregables) durante las diferentes fases y procesos de la ejecución del proyecto.
  • Datos pertinentes del contrato de ejecución que determina las actividades a realizar, las metas a cumplir y los productos o servicios por suministrar (entregables).
  • Al tiempo que se selecciona una estrategia se procede a dimensionar el trabajo necesario para lograr el objetivo, vale decir, el alcance. La definición del alcance contempla la totalidad del trabajo que será hecho y los responsables de cada actividad (indicar lo que no está comprometido a hacerse es una forma complementaria de delimitar el alcance).
  • Instaurar un “organigrama” o modelo organizacional para la ejecución del proyecto donde se precisen los procedimientos, las formas de comunicación y relación con la organización propietaria y demás involucrados, los niveles de autoridad y responsabilidad y sus diferentes unidades funcionales.
  • Desagregación del proyecto en un número adecuado de actividades permite corroborar el alcance y las responsabilidades de agentes internos y externos para su realización (EDP). Es recomendable hacer una descripción textual de cada actividad, indicando el tiempo estimado de duración y la secuencia con respecto a otras actividades que faciliten el diseño inicial de un “cronograma”, los recursos necesarios para realizarlas y los costos de los mismos para estructurar un “presupuesto” preliminar.
  • Estudiar permanentemente el entorno del proyecto para verificar la existencia, vigencia y dimensión de riesgos y limitaciones y elaborar planes auxiliares o de contingencia para enfrentarlos, cuando la situación lo amerite.
  • Recuerde que muchas actividades tendrán que ser realizadas por agentes externos con quienes se debe coordinar procedimientos de seguimiento y control en armonía con los contratos correspondientes. Dado la necesidad de programar el momento y la secuencia de las actividades no se debe permitir que los contratistas y consultores funcionen como ruedas sueltas, es preciso integrarlos al proyecto y exigir el cumplimiento de las cláusulas contractuales5 en lo relativo a alcance, tiempo, oportunidad, costo y desde luego a calidad. Uno de los grandes desafíos del gerente del proyecto es precisamente coordinar las acciones de los responsables de cada una de las actividades (matriz de responsabilidades). Es claro que entre más grande sea el proyecto mayor será la necesidad de recursos externos y, por lo tanto, mayor la dificultad de coordinar sus tareas.
  • Incorporar durante la ejecución herramientas idóneas, tales como, diagramas de barras y de flechas, presupuestos, informes, actas de entrega, reuniones, etc.6, que faciliten la programación día a día y el proceso de seguimiento y control.
  • Diseñar procedimientos y localizar en el organigrama la unidad encargada de las adquisiciones (procura) y contratos para asegurar la llegada oportuna de todos los recursos humanos, materiales, logísticos, equipos y toda clase de servicios para la ejecución del proyecto.
  • Establecer métodos y procedimientos de control y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos.
  • Constituir procedimientos para la captura, análisis y difusión de la información y canales de divulgación selectiva entre las diferentes unidades funcionales internas y externas, vinculadas a la ejecución del proyecto, con el fin de aplicar correctivos oportunos cuando las acciones se desvíen de lo planeado.
  • Información, condiciones, limitaciones relativas al otorgamiento de licencia y autorizaciones oficiales.
  • Si la naturaleza del proyecto lo exige, se precisa conocer el censo de predios necesarios para la ejecución, su situación de propiedad o servidumbre y estado de la negociación.
  • Acuerdos logrados con las comunidades afectadas, es el caso de proyectos de infraestructura física, de explotación minera o petrolera, del trazado de oleoductos y similares, etc.
  • Acuerdos alcanzados con las compañías de servicios públicos cuyas redes subterráneas o aéreas pueden ser afectadas durante la ejecución del proyecto.
  • Responsabilidad que asumen el contratista, el propietario y terceros.
  • Material descriptivo disponible que defina el trabajo (estudios de preinversión, planes de negocio, diagramas, dibujos, bases de datos, listas de equipos, diseños, prototipos, software, documentación, etc.).
  • Fuentes de financiación, montos comprometidos y especialmente flujos de caja previstos.
  • Decisiones tomadas previamente por alguno de los actores o involucrados.

Por otro lado, toda empresa, derivado de su importancia en el sector en que opera tiene una serie de circunstancias asociadas (cultura organizacional) y, desde luego, los proyectos que de ella surgen comparten en alguna medida sus ventajas y también sus dificultades. El gerente debe guiar su proyecto a través de todas las eventualidades positivas y negativas que rodean a la organización.

Si un problema puede anticiparse se atenúa su amenaza y facilita su control. Sería útil enunciar algunas fuentes frecuentas de problemas y conflictos en la ejecución de proyectos de alguna magnitud que al detectarlas tempranamente ampliarían las posibilidades de éxito al gerente del proyecto:

  • La utilización de nuevas tecnologías o procesos no probados que suman riesgos al proyecto.
  • Condiciones de la localización del proyecto: inseguridad, clima, existencia de grupos hostiles.
  • Recursos limitados.
  • Demoras en la obtención de permisos y licencias ambientales, comerciales, de iniciación de obras, también traumas y retrasos en el saneamiento predial de terrenos afectados por el proyecto, etc.
  • Problemas de control de los procesos: dificultades en el diseño e implementación de procedimientos de seguimiento y monitoreo.
  • Acceso difícil a los frentes de trabajo (es el caso del tendido de redes de oleoductos, vías, hidroeléctricas, plataformas marítimas, etc.).
  • Lo relacionado con la mano de obra: escasez, insuficiente calificación, problemas laborales, amagos de huelgas, terminación y renovación de contratos, etc.
  • Condiciones económicas precarias de la región y niveles deficitarios en la oferta de servicios públicos e infraestructura.
  • Relaciones difíciles entre el equipo del proyecto y los asesores y directivos de la organización propietaria.

Es recomendable que en el plan maestro se expongan y expliciten estos problemas y se definan pautas para mitigar y controlar sus efectos colaterales no deseados.

Compilando lo más relevante: una idea inicial bien organizada y estructurada a través de un estudio de preinversión permite elaborar un documento de negociación (plan de negocios), para promover la participación y coadyuvancia de diferentes actores de interés impulsados por un propósito común. La idea inicial se desarrolla en una intención etérea o volátil, pero se transforma en un objetivo compartido (project charter) donde se define el alcance, vale decir, las tareas que se deben realizar para lograrlo. Se estructura y desarrolla un equipo humano a la cabeza del cual está el gerente del proyecto, que deberá identificar el modelo de organización que mejor se amolde al propósito perseguido teniendo en cuenta las competencias8 y responsabilidades de cada miembro. El desagregado de actividades permitirá secuenciarlas y asignarles tiempo para definir un cronograma y la correspondiente agenda, y mismo tiempo se identifican los recursos necesarios para realizarlas lo que facilita la elaboración de un presupuesto. Como complemento a lo anterior, se involucran los conceptos de calidad y riesgo, y se definen procedimientos para adelantar las compras, elaborar contratos y definir pautas sobre la logística necesaria y el diseño e implantación de un sistema de comunicaciones e información, además, se identifican los diferentes involucrados para establecer continua y fluida interlocución.

Paralelo a todo esto se instaura un proceso permanente de seguimiento, control y revisión. La concepción “integrada” de todos los elementos mencionados conduce al “plan maestro”.

Cabe anotar que el PMI encierra estos temas como las diez áreas de conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones, procura o compras y los involucrados o stakeholders, y las incorpora a cinco procesos (iniciación, planeación, ejecución, seguimiento y control y finalmente cierre) y sus desagregados específicos. No obstante se propicia un equilibro entre lo predictivo propio del esquema convencional y lo adaptativo sugerido en el “manifiesto ágil” (aplicado con eficacia a ciertos proyectos de TIC´s (tecnologías de la información y las comunicaciones). En todo caso, un profesional maduro tendrá la discrecionalidad en el uso de las diferentes herramientas disponibles para lograr el éxito en la ejecución de los proyectos a su cargo.



Esta página ha sido calificada como:
Califica esta página:   

Temas relacionados:
Características del Gerente de Proyecto de IT

10 Consejos para la Prosperidad de la Gestión de Proyectos

+



Liberando el valor escondido en su portafolio de proyectos.
Carlos Uriegas Avendaño
+
.
.
Quienes somos I Base de conocimiento I Apoyo y servicios profesionales I Carrera y desarrollo profesional I Material de apoyo I Productos y souvenirs I Comunidad I Contacto I Aviso de privacidad
© LiderDeProyecto.com - Todos los derechos reservados. PMBOK, PMP, Project Management Professional, Project Management Professional (PMP), PgMP, Program Management Professional (PgMP), PMI-RMP, PMI Risk Management Professional (PMI-RMP), CAPM, Certified Associate in Project Management (CAPM), PMI-SP, PMI Scheduling Professional (PMI-SP), THE PMI TALENT TRIANGLE and the PMI REP Logo are registered marks of the Project Management Institute. Capability Maturity Model® y CMM® son marcas registradas en la Oficina de Patentes de los EUA por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon®. CMM® IntegrationSM, IDEALSM y SCAMPISM son marcas de servicio de la Universidad Carnegie Mellon. MDA®, BPMN®, SysML®, MOF®, OMG® y UML® son marcas registradas en los EUA y en otros países por el Object Management Group. Microsoft® es una marca registrada en los EUA y en otros países; Microsoft Office, Microsoft Excel y Microsoft Project son productos propiedad de Microsoft Corp. Enterprise Architect es un producto propiedad de Sparx Systems, Australia. RUP® es una marca registrada por IBM Corp.