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Gestión del riesgo


Por Juan José Miranda Miranda [acerca del autor]



Se puede describir el riesgo como la posible ocurrencia de un evento deseable o indeseable. La probabilidad de ocurrencia está entre cero y uno, si es cero tenemos la convición que no ocurrirá y si es uno, es un evento seguro y por lo tanto no representa una amenaza. El riesgo constituye una situación o condición incierta, que de suceder acarrea consecuencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas), con respecto al alcance, el presupuesto, el cronograma y la calidad. Los riesgos y las oportunidades son conceptos aunque antagónicos, gemelos y complementarios. La gestión de riesgos pretende disminuir la probabilidad de impacto de eventos negaticos, y la búsqueda de oportunidades procura aumentar la posiblidad de aprovechamiento de los efectos positivos. El riesgo puede tener una o más causas y por ende múltiples efectos. Por ejemplo, cuando se adelantan diligencias para un trámite obligatorio ante una dependencia estatal burocratizada, se corre el riesgo de un atraso en el cronograma, por otro lado, el diseño y puesta en marcha de un sistema de información para una empresa de servicios, se puede reforzar con recursos humanos externos (ubicados en cualquier parte del mundo), ganando tiempo pero quizá gravando el presupuesto.

El riesgo es un fenómeno que perciben, en mayor o menor escala, todos los agentes vinculados. Sin duda, el gerente del proyecto, dado su responsabilidad en todos y cada una de los procesos propios de la ejecución, es quien mayor interés debe demostrar y el que mejores herramientas debe exhibir e imponer para su administración. No es suficiente, observar o percibir el riesgo, tampoco lo es el ignorarlo, mucho menos ocultarlo, es preciso administrarlo, que no es otra cosa diferente a anticiparlo, conocerlo, analizarlo y dimensionarlo, ofrecer respuestas adecuadas y oportunas, ejercer monitoreo y, tomar la opción más favorable entre las alternativas de evitarlo, eliminarlo, mitigarlo, transferirlo, asumirlo y controlarlo, compartirlo o gestionarlo.

Las organizaciones y los gerentes de proyectos perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto en términos de calidad, tiempo, costos y alcance. En lenguaje coloquial se suelen tipificar ciertas actitudes de las personas con respecto a la incertidumbre, pero que en cabeza de los gerentes de proyectos se supone ciertas precauciones para implantar escenarios más seguros en la ejecución de los proyectos. Se habla de la “propensión al riesgo” o sea el atractivo que despierta en un gerente el desafío de enfrentar riesgos, lo que corresponde a una conducta en exceso peligrosa y poco aconsejable, a no ser que sea estimulada por un incentivo especialmente atractivo. Es el caso de los premios estipulados contractualmente sobre la entrega adelantada de un determinado proyecto, lo cual supone esfuerzos significativos como jornadas excesivas y desproporcionadas, que pueden generar la protesta airada de las comunidades próximas (causadas por el ruido de máquinas y equipos, gritos de operarios, polvo, vibración, etc., en jornadas nocturnas no autorizadas), y también reclamos ante autoridades laborales. La “tolerancia al riesgo” se refiere al nivel de incertidumbre que está dispuesto a aceptar un gerente. Sin duda se trata de una actitud más sensata que facilita la gerente medir hasta qué punto puede coexistir con presencia de riesgos de diverso origen y las consecuencias que se desprenden en los objetivos ya mencionados. El “umbral de riesgo” es una medida de referencia que establece un rango de incertidumbre dentro del cual un gerente se siente cómodo y dispuesto para enfrentar un riesgo. En consecuencia, un gerente previsivo debe definir el nivel de incertidumbre que la permita limitar su tolerancia, y controlar, si es el caso su actitud de propensión al riesgo, para no exponer a la organización o al proyecto. En la medida de lo posible, el gerente y su grupo deben precisar parámetros objetivos para establecer su umbral de riesgo aceptable para un determinado proyecto.

La gestión de riesgos hace parte del arsenal de instrumentos con los que cuentan los gerentes de proyectos y, al igual que otras muchas técnicas y herramientas disponibles, se debe aplicar procurando transitar con mayor seguridad durante la ejecución, en pos de alcanzar los objetivos señalados para un proyecto. Equivocadamente, algunos creen que mencionar el riesgo es señal de incompetencia, impericia, torpeza, ignorancia, inexperiencia o carencia de control en la ejecución; al contrario, constituye una muestra de experiencia, madurez, profesionalismo e idoneidad. Consiste en identificar, analizar, rechazar y eliminar las causas de los riesgos antes de que se conviertan en amenazas o problemas que impidan completar exitosamente la ejecución de un proyecto. Se trata pues, en maniobrar la incertidumbre en una forma sistemática, recurrente y consistente con el fin de identificar, dimensionar y jerarquizar los riesgos que pueden impactar al proyecto, y que de no administrarse en forma rigurosa obstaculizan en alguna medida el alcance, la entrega oportuna, el presupuesto establecido o los índices de calidad acordados, afines a las expectativas del cliente. Sin embargo, la administración de riesgos es una técnica que evoluciona en sus planteamientos conceptuales y teóricos y que poco a poco se ve instrumentada para una aplicación más frecuente, generalizada y metódica. Pero lo que es más importante, como cualquier técnica administrativa, para que sea funcional y tenga sentido y utilidad, deberá ser enmarcada dentro del propósito de creación de valor, por lo que no es posible desligarla de los diferentes etapas del ciclo del proyecto (preinversión, ejecución, operación y evaluación expost), ni tampoco de las otras áreas de conocimiento y los cinco principales procesos comprometidas en la ejecución de un proyecto, pues hace parte esencial del espíritu de “integración” propio de la gerencia de proyectos.

Se comienza con la estructuración del “plan de gestión de riesgos”, que es el documento donde la dirección del proyecto describe la estrategia a seguir con relación a la incertidumbre, en donde indica los recursos humanos, financieros y logísticos que se asignarán a este asunto; la periodicidad, organización y dinámica de las reuniones; los procedimientos de monitoreo y tipos de reportes, etc. Partiendo de la percepción del riesgo, se diseña un procedimiento donde se identifican y clasifican, se establece su origen, para posteriormente, medir la exposición que tiene la organización (empresa o proyecto), así como la ambigüedad o volatilidad de las situaciones que determinan algún nivel de riesgo. Cabe anotar que las ventajas de todo orden (competitivas, de mercado, tecnológicas, financieras, institucionales, organizacionales, etc) que controla una empresa matriz, afecta positivamente a los proyectos que se realizan en su interior. Lo mismo podemos decir de los riesgos, los proyectos que surgen de una organización están expuestos y comparten en buena medida los riesgos que amenazan a la empresa matriz.

A partir de la identificación, se cualifican y cuantifican, diseñándose las estrategias a seguir para responder oportuna y eficientemente, y culmina con la definición y apropiación de un conjunto de políticas, acciones y rutinas sobre los cuales se ejerce un seguimiento, vigilancia y control que facilita la finalización del proyecto en las condiciones preestablecidas de alcance, tiempo, costo y calidad.

En la actualidad, la mayoría de los negocios viven en un medio donde la inseguridad , la inestabilidad e indecisión son parte del paisaje cotidiano. Sin embargo, muy pocos se preocupan por administrar el riesgo desde un punto de vista integral, es decir, estratégico, vale decir, reiteramos, el que conduce a la creación de valor. Anteriormente, los administradores de empresas y proyectos creían que los eventos eran predeterminados por voluntad ajena o externa (la naturaleza; políticas públicas; la situación de la economía expresada en fenómenos como la devaluación o la inflación; la innovación tecnológica; el capricho de la moda; los hábitos de consumo y otras circunstancias no controlables extrañas a la organización), la incertidumbre era para ellos un determinismo irrevocable. Por el contrario, los administradores modernos (de empresas y proyectos) incluyen en su agenda rutinaria la identificación, conocimiento y análisis de aquel entorno que está bajo su dominio y que genera algún tipo de alarma, y aún las circunstancias externas o distantes sobre las cuales no se tiene ningún control o gobierno, pero cuyos efectos positivos o negativos se perciben y eventualmente podrían afectar la ejecución de su proyecto.

Particularmente, la ejecución de un proyecto entraña una cantidad notable de riesgos de toda índole, dado que es la etapa del ciclo que mayores recursos demanda y la que vincula mayor número de personas de diferente origen animadas por el cumplimiento de sus respectivos compromisos contractuales. Por lo tanto, la cohesión como equipo para el logro de su objetivo depende del liderazgo del gerente del proyecto, y de las condiciones que pueda ofrecer a su entorno próximo, para hacer los esfuerzos de los diferentes interesados se dirijan con la misma motivación a la percepción, hallazgo, análisis, control y seguimiento de nuevos riesgos que amenacen la ejecución de su proyecto.

Todas las actividades que comprometen la ejecución de un proyecto están rodeadas de diferentes y variadas manifestaciones de riesgo, de ahí la importancia de la etapa de planeación en donde se simulan anticipadamente todas las situaciones propias de la instalación, montaje y puesta en marcha. La mejor vacuna para enfrentar los riesgos potenciales en la ejecución de un proyecto es un adecuado y confiable proceso de planeación. De ahí la importancia de elaborar un “plan de riesgos” subsidiario del “plan maestro”. Lo mismo que se hace con el plan de gestión del tiempo, del costo, de la calidad, de las comunicaciones, de las compras, etc.

En el gráfico adjunto se puede observar como las diferentes áreas de conocimiento se relacionan directa y mutuamente con la identificación y administración de riesgos. En efecto, al abordar cada una de las áreas, por ejemplo, lo que tiene que ver con el alcance, con calidad, o costos, o tiempo, o recursos humanos, o procura y logística, o los involucrados (stakeholders) o las comunicaciones o el mismo entorno que rodea al proyecto, nos permite identificar y verificar la existencia de riesgos de diferente índole que puedan afectar el desarrollo normal de la ejecución del proyecto. Sin duda alguna, el proceso de seguimiento y control es una fuente abundante para la apreciación, observación y análisis de un variado nicho de riesgos, puesto que se descubren nuevas situaciones que seguramente revelan la presencia de peligros no reconocidos anteriormente. Por ejemplo, cuando en principio se plantean fechas posibles de comienzo del proyecto, también se trata de verificar las condiciones del clima o la situación política del momento, o la capacidad de los proveedores de bienes, equipos o servicios, buscando descubrir complicaciones que eventualmente puedan conspirar contra el buen desempeño y por ende en el cumplimiento del cronograma, y las secuelas que se puedan derivar sobre el presupuesto o la calidad.

Los riesgos en la ejecución de proyectos


Recordemos que en el proceso de planeación se resuelven entre otros los siguientes interrogantes: a dónde queremos llegar (entregables); qué debemos hacer (alcance); cómo lo haremos (estrategia); cómo nos organizamos (modelo administrativo); qué necesitamos (recursos); en qué momento (cronograma); cuánto costará (presupuesto), etc. En cada interrogante se esconden múltiples riesgos que amenazan el cumplimiento del objetivo propuesto en términos de alcance, calidad, costo o tiempo.

Desde la designación del gerente (un gerente incompetente es el mayor riesgo que puede soportar un proyecto), la “definición del proyecto” o “project charter” y la conformación del equipo de gerencia; la selección del modelo organizativo más adecuado; la definición del alcance mediante la identificación de las tareas (EDP), tanto las propias como las contratadas con terceros; la elaboración de términos de referencia, la precalificación y convocatoria a potenciales contratistas a través de invitaciones o licitaciones; el análisis y evaluación de las diferentes propuestas; la selección de la más adecuada y su adjudicación; la discusión y selección de la forma contractual; el diseño, la ejecución y el monitoreo de los contratos; la definición de estándares de calidad y su riguroso control; la promulgación de protocolos para las comunicaciones; la designación de interventores; el diseño de procedimientos y herramientas para el seguimiento y control; etc., son acciones que de no hacerse en forma adecuada, se convierten en un abundante y siniestro nicho de riesgos.

A propósito, el diseño, elaboración, ejecución y administración de todos y cada uno de los contratos desde el punto de vista técnico, financiero y jurídico resulta de especial relevancia en la mitigación de los riesgos del proyecto. Debemos insistir que muchísimos proyectos de alguna envergadura en nuestro entorno de América Latina pasan largas temporadas en los tribunales de justicia, conciliación o arbitramento, debido en gran medida, a diseños insuficientes e incompletos de contratos que pernean fisuras en las normas y la legislación y dejan abierta la puerta a riesgos de diverso tipo. Por esta razón, insistimos, el especial cuidado y dedicación que el gerente del proyecto y sus asesores expertos deben poner a la concepción, definición, diseño y “administración de los contratos” que guardan una relación directa con la “gestión del riesgo”.

Es claro y así nos lo recuerda el esquema adjunto que los resultados de la gestión de las diferentes áreas de conocimiento se constituyen en entradas para la administración del riesgo, que facilita la elaboración del “registro o listado de riesgos”, que serán organizados con relación a su importancia relativa, teniendo en cuenta su probabilidad de ocurrencia y la gravedad de sus efectos, para dar salida a acciones, métodos y procedimientos idóneas para alcanzar el objetivo deseado.


La mayor o menor exposición al riesgo de un proyecto durante el periodo de ejecución, depende de diferentes factores: la dimensión del proyecto; el liderazgo del gerente y la conformación de su equipo; la complejidad y el conocimiento de la tecnología utilizada; el tiempo de ejecución; la dificultad para especificar clara e inequívocamente las obras o tareas por realizar (alcance); la presencia calificada de interventoría; la responsabilidad, experiencia y antecedentes de subcontratistas y proveedores; el diseño y definición de procedimientos para el seguimiento y control. En consecuencia, a manera de prevención contra el riesgo, el gerente debe estar muy atento en la forma como se planeen, programen, realicen y controlen las diferentes actividades durante la ejecución del proyecto.

El diseño y montaje, por ejemplo, de un plan de contingencia tiene un costo que debe ser presupuestado. La gestión del riesgo, en últimas, consiste en diseñar un método aplicable con el fin de enfrentar y dar respuestas idóneas y oportunas a la incertidumbre propia de la ejecución, al mismo tiempo que se asignan los recursos y el personal necesario para dicho propósito. En consecuencia cada riesgo debe tener: la probabilidad actual de ocurrencia; un responsable para resolverlo; una fecha estimada de solución; el nivel de exposición al riesgo de las diferentes actividades programadas; actividades realizadas para enfrentarlo; el seguimiento a dichas actividades para conocer su evolución y la percepción de nuevos escenarios de incertidumbre.





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