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Gestión de la Calidad en el Proceso de Dirección del Portafolio de Proyectos

(Segunda Parte)

Por Dr. Rafael Alfredo Díaz Real, PMP, PMI-RMP, CSM [ acerca de los autores ]

Gestión de la Calidad en el Portafolio de Proyectos

Al igual que en la Gestión de Calidad en Proyectos y en Programas, se consideran los tres procesos conocidos de la Gestión de la Calidad: Planificar la Gestión de la Calidad, Realizar el Aseguramiento de la Calidad y Realizar el Control de la Calidad. Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de estos procesos se muestran en los Cuadros 1a, 1b y 1c.

 

1.Planificar la Gestión de la Calidad

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el portafolio y sus componentes, así como para los entregables y los beneficios, documentando la manera en que el portafolio demostrará el cumplimiento con los mismos. La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación del portafolio. Por ejemplo, los cambios propuestos en los entregables, que a la postre afectan los beneficios, para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en los costos o en los cronogramas, así como un análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes, incluyendo los efectos cruzados entre componentes. Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son las que se emplean más frecuentemente en un portafolio. Existen muchas otras que pueden ser útiles para cierto tipo de portafolios o en determinadas áreas de aplicación.

1.1 Entradas

1.1.1 Portafolio.

El portafolio es una colección de proyecto, programas y otros trabajos que son adoptados y agrupados en conjunto para facilitar la gestión efectiva de los trabajos a realizarse para lograr los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos, programas y/u otros trabajos operativos, pueden o no ser interdependientes o estar directamente relacionados entre ellos. El portafolio y sus componentes, son cuantificables, es decir, pueden ser medidos, graduados y priorizados. El contenido de un portafolio está definido en la lista de componentes de un portafolio con sus atributos (incluyendo pero no estando limitados a: costos, tiempo, recursos, velocidad de terminación del componente, etc.) y la estructura del portafolio.

1.1.2 Plan Estratégico del Portafolio.

Este plan articula las opciones, preferencias, y factores que serán considerados en portafolio específico que ayudará a los tomadores de decisiones al alineamiento, autorización y control del portafolio y sus componentes individuales con la estrategia organizacional, los beneficios futuros, y las expectativas de los interesados. Los portafolios pre- existentes, así como los inventarios de trabajo por realizar, deben ser validados contra las actualizaciones en la estrategia organizacional para asegurar la consistencia con la misión, metas y objetivos organizacionales en constante evolución. Por tanto, al comparar componentes nuevos, con otros pre-existentes, puede ser determinada la preferencia de añadir, modificar o derivar algunos componentes para asegurar que los objetivos del portafolio estén alineados con el plan estratégico.

El contenido del plan estratégico del portafolio puede incluir:

• La visión del portafolio, en la cual se basa la alineación con las metas y objetivos organizacionales.
• La asignación de fondos y recursos para los diferentes tipos de iniciativas (portafolios, subportafolio, programas y otros trabajos) y cómo éstos contribuyen a los objetivos de la organización.
• Los beneficios del portafolio, que deben estar clara y consistentemente identificados.
• Las iniciativas estratégicas, que deben estar evaluadas y priorizadas.
• Los objetivos estratégicos, los cuales pueden ser optimizados con base en los recursos disponibles y los riesgos identificados y evaluados.
• Las suposiciones clave, las restricciones, las dependencias y los riesgos.
• La estructura del portafolio, la cual debe incluir un listado de los varios componentes y de otros trabajos del portafolio.
• El modelo de priorización del portafolio.

1.1.3 Mapa de ruta del portafolio.

Este mapa provee la dirección estratégica e información de alto nivel en orden cronológico, para la ejecución de la dirección del portafolio de proyectos y asegura que las dependencias dentro del portafolio son establecidas y evaluadas. Puede considerarse el mapeo priorizado de alto nivel del portafolio sobre el tiempo, y un aspecto crucial de este mapa es que forma la base inicial sobre la cual las dependencias son establecidas tanto dentro del portafolio como hacia afuera, de modo tal que pueden ser seguidas y administradas.

El mapa de ruta debe comprender la lista de componentes, sus dependencias, los hitos más importantes, y sus entregables. Eventualmente se pueden hacer modificaciones, estableciendo y mapeando los beneficios, y sus interrelaciones; de igual manera se puede hacer lo mismo con los riesgos, identificando los efectos cruzados entre componentes o con eventos o situaciones externas al portafolio.

1.1.4 Plan de dirección del portafolio.

El plan de dirección del portafolio describe el acercamiento y propósito de la alta dirección de identificar, aprobar, abastecer, priorizar, balancear, dirigir, y comunicar los logros y situaciones de un portafolio de programas, proyectos y otros trabajos operativos, para cumplir los objetivos estratégicos de la organización.

Los componentes del plan usualmente (sin ser limitativo) serían: El modelo de gobernabilidad, la visión general descriptiva del portafolio, la estrategia del manejo de cambios estratégicos en el portafolio, el control de cambios y su gestión, el balanceo y gestión de las dependencias, la medición y monitoreo del desempeño y del valor del portafolio, la medición del desempeño de los procesos de comunicación, reporteo y revisión del portafolio, el modelo de comunicación como parte del plan de gestión de la comunicación del portafolio, el plan de gestión de riesgos del portafolio, los procedimientos de abastecimiento de los componentes del portafolio, la gestión de la normatividad adscrita al portafolio, y le modelo de priorización (con descripción de la herramientas y técnicas a usar) de los componentes del portafolio.

1.1.5 Reportes de los beneficios del portafolio.

Estos reportes pueden incluir, sin estar limitados, lo siguiente:

• Reportes de desempeño de los beneficios, incluyendo tableros y registros de control,
• Reportes de retroalimentación a los procesos de planeación estratégicos organizacionales,
• Reportes de varianza,
• Reportes de disponibilidad y capacidad de los recursos,
• Reportes de riesgos y problemas asociados con los beneficios,
• Recomendaciones de gobernabilidad,
• Decisiones de gobernabilidad, y
• Recomendaciones a los componentes del portafolio.

1.1.6 Bienes de los procesos del portafolio.

Los bienes de los procesos del portafolio incluyen cualquiera o todos los bienes relacionados con los procesos, de lo que cualquiera de los interesados o miembros de los equipos involucrados en el portafolio considere pueda ser usado para influenciar el éxito del portafolio. Estos bienes de proceso incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y lineamientos. Los bienes de los procesos también incluyen las bases de conocimientos relacionadas con el portafolio, tales como las lecciones aprendidas y los casos históricos. Los bienes de los procesos del portafolio pueden incluir información sobre herramientas, técnicas, modelos, cronogramas integrados, y datos de desempeño y riesgos. El gerente del portafolio es generalmente responsable de actualizar y añadir bienes a los procesos del portafolio conforme lo juzgue necesario, dentro de los que encontraríamos:

• Procesos, lineamientos, políticas y procedimientos (ej. Alineamiento estratégico, gobernabilidad, gestión del cambio, distribución de la información, optimización, gestión del riesgo y del desempeño, etc.);
• Especificaciones, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, y criterios de medición del desempeño;
• Plantillas (ej. Propuestas de componentes, lecciones aprendidas, y gestión del riesgo y del desempeño);
• Requerimientos de comunicaciones del portafolio (ej. Tecnología específica de comunicaciones disponible, medios de comunicación permitidos, políticas de retención de información sensible, requerimientos de seguridad, etc.);
• Procedimientos para las autorizaciones de trabajo en los componentes del portafolio;
• Bases de datos de mediciones de desempeño utilizadas para recolectar y poner a disposición los datos tomados de los componentes del portafolio, incluyendo el rastreo del flujo de efectivo, y los recursos actuales utilizados, así como el pronóstico de recursos a utilizarse;
• Archivos de los componentes del portafolio (ej. Propuestas de los componentes, inversiones, líneas base de desempeño de los componentes, calendarios, registro de riesgos, etc.); y
• Bases de información histórica y conocimiento de las lecciones aprendidas (ej. Documentos y registros del portafolio, información y documentación del cierre de componentes del portafolio, información acerca tanto de las decisiones tomadas en la selección de ciertos portafolios previos como del desempeño de dichos portafolios, e información sobre los esfuerzos realizados en la gestión de riesgos del portafolio.).

1.1.7 Bienes de los procesos de la organización.

Éstos son los planes, procesos, políticas, procedimientos, y bases de datos, específicamente para ser usados por la organización ejecutante, en forma tal que puedan ser utilizados en beneficio del portafolio por el gerente del mismo.

1.1.8 Factores del medio ambiente organizacional.

Se refieren a las condiciones internas y/o externas, que no están bajo el control de la organización ejecutante, que influencian, restringen, o dirigen el éxito en la gestión del portafolio. Estos factores ocurren externamente al portafolio organizacional y son ajenos a sus procesos de control, no obstante pueden impactar el proceso de toma de decisiones de la gestión del portafolio.

Los factores del medio ambiente organizacional pueden restringir las opciones de gestión del portafolio, y pueden tener una influencia positiva o negativa en los entregables y/o en los beneficios. Los factores del medio ambiente organizacional incluyen, pero no están limitados a:

• Procesos de gobernabilidad, cultura y estructura jerárquica organizacionales;
• Restricciones legales;
• Estándares gubernamentales o industriales (ej. Normatividad de las agencias regulatorias, códigos de conducta, estándares de productos, estándares de calidad, estándares de desempeño en el trabajo);
• Infraestructura (ej. Instalaciones disponibles y equipamiento);
• Recursos humanos disponibles (ej. Habilidades, disciplinas, y conocimientos, tales como diseño, desarrollo, contratación, legal, ventas, etc.);
• Administración del personal (ej. Lineamientos de contratación y despido, revisiones del desempeño del personal, y registros de capacitación);
• Condiciones de mercado;
• Sistema de Información de la Dirección de Portafolios (ej. Herramientas, manuales o automatizadas, para recolección de información y distribución de la misma, para apoyar los procesos de gestión del portafolio);
• Bases de datos comerciales (ej. Datos de estimados estandarizados de costos, estudios de riesgo por industria, y bases de datos de riesgos y estándares industriales);
• Dirección organizacional de proyectos; y
• Tolerancia al riesgo por los interesados.

1.1.9 Registro de interesados del portafolio.

El principal resultado del proceso Identificar a los Interesados es el registro de interesados. Este documento contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados en relación al portafolio de proyectos, entre ellos:

• La información de identificación: nombre, puesto en la organización, ubicación, rol en relación al portafolio y sus beneficios, información de contacto.
• La información de evaluación: principales requisitos, principales expectativas, influencia potencial en el portafolio de proyectos o alguno de sus componentes con impacto en otros, fase en el ciclo de vida del portafolio donde el interés es mayor.
• La clasificación de los interesados: interno/externo, partidario/neutral/opositor, etc.

1.1.10 Registro de riesgos del portafolio.

El registro de riesgos del portafolio contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos del portafolio a medida que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo. La preparación del registro de riesgos comienza en el proceso Identificar los Riesgos con la siguiente información, y luego queda a disposición para otros procesos de dirección de proyectos y de Gestión de los Riesgos del Portafolio de Proyecto.

• Lista de riesgos identificados. Los riesgos identificados se describen con un nivel de detalle razonable. Lo más aconsejable es utilizar la estructura del metalenguaje para los riesgos de la lista, tal como: un EVENTO puede ocurrir, causando un IMPACTO, o Si tal CAUSA, un EVENTO puede ocurrir, provocando un EFECTO. Además de la lista de riesgos identificados, las causas de esos riesgos pueden volverse más evidentes y sobre todo poder establecer correlaciones e interrelaciones entre los riesgos identificados de diversos componentes de forma tal que ve el efecto en los entregables conjuntos y los beneficios a lograrse. Se trata de condiciones o eventos fundamentales que pueden dar lugar a uno o más riesgos identificados, dentro de un componente, entre varios componentes o hacia afuera del portafolio de proyectos. Deben registrarse y utilizarse para apoyar la identificación futura de riesgos tanto para el componente en cuestión como para otros componentes, sus interacciones, los entregables conjuntos y los beneficios derivados de éstos.

• Lista de respuestas potenciales. A veces pueden identificarse respuestas potenciales a un riesgo durante el proceso Identificar los Riesgos. Estas respuestas, si se identifican durante este proceso, pueden ser útiles como entradas para el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Las respuestas pueden considerarse preventivas o reactivas, según sea un plan de acción o un plan de contingencia.

• Otra información clave. Entre las columnas que debe llevar el registro de riesgos del portafolio de proyecto se encuentran:

o Clave del Riesgo
o Portafolio con el cual se identifica inicialmente
o Componente con el cual se identifica inicialmente
o Descripción del riesgo (amenaza u oportunidad) en formato de metalenguaje
o Impacto (cualitativo y cuantitativo si es posible)
o Probabilidad (cualitativa y cuantitativa si es posible)
o Severidad (incluyendo semaforización)
o Plan de acción
o Plan de contingencia
o Dueño del riesgo
o Efecto en la reserva
o Componentes afectados (u otras áreas fuera del portafolio)
o Entregables afectados
o Beneficios afectados
o Antecedentes del riesgo (incluyendo primera identificación y circunstancias)

Se entiende que un registro completo no se logrará en el primer ciclo de análisis de los riegos sino hasta que el proceso haya pasado por todas las etapas del proceso de gestión de riesgos; así mismo el registro se irá actualizando con cada iteración del proceso.

1.1.11 Plan de gestión del desempeño del portafolio.

El plan de gestión del desempeño del portafolio es un plan subsidiario (o también puede ser solo un componente) del plan de gestión del portafolio. Explica cómo se define el valor en el portafolio y detalla cómo son distribuidos en los componentes del portafolio los recursos humanos, financieros, materiales y equipamiento. La planificación del desempeño comienza con una revisión de las metas del plan estratégico del portafolio y los objetivos establecidos para alcanzar dichas metas. La gestión del desempeño es una disciplina para medir y analizar el progreso en función de las metas para determinar si es necesario realizar cambios en los objetivos, estrategias, métricas, o en la mezcla de los componentes del portafolio. Las recomendaciones para cambios se hacen con base en el desempeño, cambios en la disponibilidad o capacidad de los recursos (restricciones), realización de beneficios, suposiciones, dependencias y riesgos. Este documento indica cómo la organización planea medir, monitorear, controlar y reportar: el desempeño del portafolio, la distribución y uso de recursos, y el valor del portafolio.

1.2 Herramientas y Técnicas

1.2.1 Técnicas de recolección de información.

De entre las técnicas más utilizadas encontramos las siguientes:

  • Tormenta o Lluvia de Ideas. El mayor provecho en esta técnica es si se puede conjuntar al equipo completo de soporte del portafolio, desde el patrocinador, directivos, clientes, proveedores, oficina de proyectos, y equipo de portafolio; sin embargo si se realizan varias sesiones, una a nivel directivo, otra con clientes, otra con personal administrativo (Oficina de administración de proyectos y equipo del portafolio de proyectos), se pueden conjuntar las ideas recopiladas y analizar con alguna de las siguiente técnicas. Se detalla más esta técnica en la sección 2.2.3.
  • Técnica Delphi. Usada normalmente para recolectar información de expertos en forma anónima; es importante que el equipo de portafolio de proyectos, tenga claro el enfoque requerido de la calidad de los beneficios, para así aprovechar al máximo la retroalimentación de los expertos y realizar una síntesis que sirva a los objetivos del portafolio.
  • Entrevistas. Se deben entrevistar a los interesados más importantes, empezando por el patrocinador, así como a los directivos, a los clientes (muy importante), a los proveedores de insumos, y a expertos en calidad, ya que ellos nos darán luz sobre las necesidades y especificaciones requeridas de calidad en los entregables del portafolio a modo que los beneficios cumplan con los requerimientos esperados.
  • Análisis Causa-Raíz. Con esta técnica es posible detectar problemas, sus causas subyacentes y poder buscar alternativas de prevención y/o solución.

1.2.2 Juntas.

Las juntas de planeación y/o revisión del portafolio de proyectos y sus beneficios son llevadas a cabo en dos niveles, el más alto, estratégico, se refiere al cuerpo de gobierno del portafolio de proyectos, y usualmente incluye el patrocinador del portafolio, los patrocinadores de algunos componentes, así como miembros directivos de alto nivel de la organización ejecutora, en algunos casos los clientes principales de los beneficios del portafolio, el director de la oficina de administración de proyectos, y el gerente del portafolio de proyectos. En un nivel táctico, se habla del gerente del portafolio, con su equipo de administración del portafolio, los representantes de la oficina de administración de proyectos y los gerentes de cada componente del portafolio, y según se requiera alguno de los patrocinadores de los componentes o del mismo portafolio. Cada gerente de componente, o en su caso el gerente del portafolio, tendrían la interacción adecuada con los clientes y/o interesados principales según se requiera.

Ambos tipos de junta son típicamente recurrentes, de naturaleza formal, calendarizadas alrededor de algún hito de importancia dentro del portafolio (las juntas tácticas pueden realizarse con calendarización periódica sin que medie la realización de un hito de importancia), o en función de eventos externos de importancia, tales como situaciones financieras contingentes, cambios regulatorios, o la terminación de algún componente del portafolio o la realización de algún beneficio producto de uno o varios componentes, parcialmente o totalmente terminados.

1.2.3 Análisis costo-beneficio de los beneficios del portafolio.

Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad pueden incluir menores reprocesos, una mayor productividad, menores costos y una mayor satisfacción de los interesados. Un caso de negocio para cada entregable o conjunto de entregables de un componente o varios, que derivan en un beneficio de calidad permite comparar el costo del procedimiento de calidad con el beneficio esperado.

1.2.4 Sistema de gestión de la información del portafolio (PMIS).

El sistema de gestión de la información del portafolio de proyectos consiste en el conjunto de las herramientas y técnicas utilizadas para recolectar, integrar y diseminar las salidas de los procesos de la gestión del portafolio de proyectos. Se utiliza para apoyar aspectos de los procesos del portafolio de proyectos, e incluye sistemas que pueden ser manuales o automatizados. Estos sistemas soportan la visibilidad organizacional global, su estandarización, medición y procesos de mejora, y puede facilitar una toma efectiva de decisiones, proveyendo a la organización con objetivos y métricas claves de desempeño, su análisis y su despliegue informativo.

Muchas herramientas automatizadas pueden incluir aplicaciones de gestión de portafolio de proyectos, un sistema de recolección y distribución de la información, e interfaces en línea a otros sistemas automatizados para consolidar la información total de los componentes del portafolio. El sistema de gestión de la información del portafolio es a menudo una colección de hojas de cálculo más que herramientas automatizadas e intercomunicadas. Un PMIS efectivo permite al gerente del portafolio de proyectos definir, diseñar, analizar, producir, y manejar sistemas de información para dar apoyo efectivo al portafolio de proyectos, e incluye herramientas y procesos tales como:

  • Herramientas de software
  • Sistemas de control de versiones de documentos y sus respectivos repositorios
  • Sistemas de gestión de la configuración o de gestión del cambio
  • Base de datos de riesgos y herramientas de análisis
  • Sistemas y procesos de gestión financiera
  • Herramientas y procesos de gestión de valor ganado
  • Herramientas y procesos de gestión de la comunicación, y
  • Otras herramientas de gestión del conocimiento y procesos requeridos para dar soporte a la operación del portafolio de proyectos.

1.2.5 Costo de la calidad de los beneficios.

El costo de la calidad de los beneficios incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del entregable que redunda en un beneficio, en inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos, para evaluar la conformidad del beneficio con los requisitos, y por no cumplir con los requisitos (reproceso), así mismo considerar los efectos cruzados, ya que el cumplimiento de un entregable en un componente necesariamente implica que cumple con la calidad requerida en otro componente, por lo que el entregable y el beneficios logrados no son los requeridos. Los costos por fallos se clasifican a menudo en internos (constatados por la Oficina de Administración de Proyectos en este caso) y externos (constatados por el cliente). Los costos por fallos también se denominan costo por calidad deficiente.

1.2.6 Muestreo estadístico de los beneficios.

El muestreo estadístico consiste en seleccionar una parte de la población de interés para su inspección, en este caso de los entregables y su derivación en beneficios (por ejemplo, una selección al azar de 3 de los reportes de avance de componente a partir de una totalidad de 10 componentes en el portafolio). La frecuencia y el tamaño de la muestra deben determinarse durante el proceso Planificar la Calidad, de modo que el costo de la calidad incluya el número de pruebas, los rechazos esperados, las interacciones entre los productos finales o intermedios de los componentes, etc. Existe un cuerpo sustancial de conocimientos sobre muestreo estadístico. En algunas áreas de aplicación, puede ser necesario que el equipo de dirección del portafolio esté familiarizado con diferentes técnicas de muestreo para asegurarse de que la muestra seleccionada sea realmente representativa de la población de interés, y en caso necesario poder recurrir a expertos en el área, tomando en cuenta que ésta es una técnica que bien puede usarse para optimizar recursos en el manejo del portafolio de proyectos.

1.2.7 Benchmarking de los beneficios.

Los estudios comparativos implican comparar beneficios reales o planificados del portafolio con las de portafolios comparables, para identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejoras y proporcionar una base para la medición del desempeño. Estos otros portafolios pueden estar dentro o fuera de la organización ejecutante y pueden pertenecer a la misma área de aplicación o a otra.

1.2.8 7 herramientas básicas de calidad aplicadas en los beneficios.

Si bien estas herramientas se aplican más directamente en cada uno de los componentes, se pueden usar para dar seguimiento, así como realizar análisis sobre los efectos en los beneficios, especialmente en aquellos que son producto de interacciones entre componentes.

• Diagramas de Causa y Efecto. Los diagramas de causa y efecto, también conocidos como diagramas de Ishikawa o diagramas de espina de pescado, ilustran la manera en que diversos factores pueden estar vinculados con un problema o efecto potencial. . Una causa posible puede descubrirse preguntando continuamente “¿por qué?” o “¿cómo?” a lo largo de una de las líneas de proceso sea operativo o sobre los entregables o beneficios. Los diagramas “por qué-por qué” y “cómo- cómo” pueden utilizarse en el análisis causal. Los diagramas de causa y efecto también pueden usarse en el análisis de riesgos.

• Diagramas de Control. En este proceso se recaban y analizan los datos pertinentes para indicar el estado de la calidad de los procesos y productos del portafolio. Los diagramas de control ilustran la manera en que se comporta un proceso a lo largo del tiempo y cuándo un proceso está sujeto a variación por una causa especial, lo que crea una condición fuera de control. Estos diagramas responden gráficamente a la pregunta: “¿La variación del proceso se encuentra dentro de los límites aceptables?” El patrón de puntos de datos en un diagrama de control puede revelar valores fluctuantes aleatorios, saltos repentinos en el proceso o una tendencia gradual al incremento de la variación. Por medio del monitoreo de las salidas de un proceso a lo largo del tiempo, un diagrama de control puede ayudar a evaluar si la aplicación de cambios a dicho proceso logró las mejoras deseadas. Cuando un proceso se encuentra dentro de los límites aceptables, significa que está controlado y no requiere ajustes. Por el contrario, cuando un proceso se encuentra fuera de los límites aceptables, entonces debe ajustarse. Una sucesión de siete puntos consecutivos fuera de los límites de control superior o inferior indica que el proceso está fuera de control. Normalmente, los límites de control superior e inferior se fijan en ± 3σ, siendo 1σ una desviación estándar.

• Diagramas de Flujo. Los diagramas de flujo, se utilizan durante el proceso Realizar el Control de Calidad para determinar una o varias etapas deficientes del proceso e identificar oportunidades de mejora el proceso. Los diagramas de flujo también se emplean en el análisis de riesgos.

• Histograma. Un histograma es un diagrama de barras verticales que ilustra la frecuencia de ocurrencia de un estado particular de variación. Cada columna representa un atributo o característica de un problema/una situación. La altura de cada columna representa la frecuencia relativa de la característica. Esta herramienta ayuda a ilustrar la causa más común de los problemas en un proceso por medio del número y las alturas relativas de las barras.

• Diagrama de Pareto. Un diagrama de Pareto es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia. Muestra cuántos defectos se generaron por tipo o categoría de causa identificada, lo cual permite que se puedan identificar defectos en el entorno global del portafolio. El ordenamiento por categoría se emplea para guiar la acción correctiva. El equipo del portafolio debería atender en primer lugar las causas que provocan el mayor número de defectos. Los diagramas de Pareto están relacionados conceptualmente con la ley de Pareto, que establece que un número relativamente pequeño de causas provocará generalmente la mayoría de los problemas o defectos. Esto se denomina comúnmente principio 80/20, donde el 80 por ciento de los problemas se debe al 20 por ciento de las causas. Los diagramas de Pareto también se pueden usar para resumir diversos tipos de datos y analizarlos según el principio 80/20.

• Diagrama de Comportamiento. De manera similar a un diagrama de control pero sin mostrar los límites, un diagrama de comportamiento muestra el historial y el patrón de variaciones. Un diagrama de comportamiento es una gráfica lineal que muestra los puntos de datos trazados en el orden en que suceden. Los diagramas de comportamiento muestran las tendencias, variaciones, deterioros o mejoras de un proceso a lo largo del tiempo. El análisis de tendencias se realiza mediante diagramas de comportamiento e implica utilizar técnicas matemáticas para proyectar resultados futuros basándose en resultados históricos. El análisis de tendencias se usa a menudo para supervisar:

• El desempeño técnico. ¿Cuántos errores o defectos se han identificado y cuántos permanecen sin corregir?

• El desempeño del costo y del cronograma. ¿Cuántas actividades se completaron por período con variaciones significativas?

• Diagrama de Dispersión. Un diagrama de dispersión muestra la relación entre dos variables. Esta herramienta permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relación entre los cambios observados en dos variables. Se trazan las variables dependientes frente a las variables independientes. Mientras más próximos se encuentren los puntos con respecto a una línea diagonal, mayor será su relación.

1.3 Salidas

1.3.1 Plan de gestión de calidad del portafolio.

El plan de gestión de calidad del portafolio describe cómo el equipo de dirección del portafolio implementará la política de calidad de la organización ejecutante. Es un componente o un plan subsidiario del plan para la dirección del portafolio de proyectos. El plan de gestión de calidad proporciona entradas al plan general para la dirección del portafolio y aborda el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y métodos de mejora continua de los componentes del portafolio, considerando los efectos sobre los entregables y los beneficios coordinados. El plan de gestión de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. El formato y el grado de detalle se determinan en función de los requisitos del portafolio. El plan de gestión de calidad debe revisarse en una etapa temprana del desarrollo del portafolio, para asegurarse de que las decisiones estén basadas en informaciones precisas. Los beneficios de esta revisión pueden incluir la reducción de costos, optimización y sincronización de recursos, los costos y sobrecostos en el mapa de ruta del portafolio con efecto en los cronogramas de los componentes ocasionados por el reproceso. El plan debe incluir, sin ser limitativo, los siguientes puntos:

•Métricas de calidad de los beneficios.

Una métrica de calidad es una definición operativa que describe, en términos muy específicos, un atributo del producto, del componente o del mismo portafolio, y la manera en que el proceso de control de calidad lo medirá. Una medición es un valor real. La tolerancia define la variación permisible de las métricas. Por ejemplo, una métrica relacionada con el objetivo de calidad de mantenerse dentro del límite de ± 8% del presupuesto aprobado puede consistir en medir el costo de cada beneficio, individual o coordinado, y determinar el porcentaje de desviación con respecto al monto de los recursos aprobados para los entregables que forjaron esos beneficios. Las métricas de calidad se emplean en los procesos de aseguramiento de la calidad y de control de calidad. Algunos ejemplos de métricas de calidad incluyen el índice de puntualidad, el control del presupuesto, la frecuencia de defectos, el índice de fallos, la disponibilidad, la fiabilidad y la cobertura de las pruebas.

•Listas de control de calidad.

Una lista de control es una herramienta estructurada, por lo general específica de cada componente, pero que también puede armarse para verificar la calidad de algún entregable o beneficio coordinado, que se utiliza para verificar que se haya realizado una serie de pasos necesarios. En función de los requisitos y prácticas del portafolio, las listas de control pueden ser simples o complejas. Muchas organizaciones tienen disponibles listas de control normalizadas para asegurar la uniformidad en tareas que se realizan frecuentemente. En algunas áreas de aplicación, también existen listas de control disponibles provenientes de asociaciones profesionales o de proveedores de servicios comerciales. Las listas de control de calidad se emplean en el proceso de control de calidad.

•Planes de mejora en los procesos de los componentes.

El plan de mejoras del proceso es un plan subsidiario del plan para la dirección de cada componente. El plan de mejoras del proceso describe la secuencia de pasos para analizar los procesos que facilitarán la identificación de actividades dentro de cada componente, que incrementan su valor. Las áreas por considerar incluyen:

•Límites del proceso. Describen la finalidad de los procesos, su inicio y finalización, sus entradas y salidas, los datos requeridos, el propietario y los interesados.

•Configuración del proceso.

Una descripción gráfica de los procesos, con las interfaces identificadas, que se utiliza para facilitar el análisis.

•Métricas del proceso.

Junto con los límites de control, permiten analizar la eficacia del proceso.

•Objetivos de desempeño mejorado. Guían las actividades de mejora del proceso.

1.3.2 Actualización del plan estratégico del portafolio.

El plan estratégico del portafolio es actualizado para reflejar las salidas de las herramientas y técnicas usadas en el proceso de Planificación de la Calidad del Portafolio de Proyectos, y se necesitará revisar nuevamente cuando nuevos cambios estratégicos sean hechos. Varios elementos del plan estratégico del portafolio pueden ser cambiados, para reflejar el cambio estratégico organizacional, entendido como el modelo de priorización de los componentes, los nuevos beneficios o beneficios ajustados, suposiciones, restricciones, dependencias y riesgos.

1.3.3 Actualización del plan de Dirección del Portafolio.

Estas actualizaciones pueden necesitarse debido a cambios en el enfoque directivo, prioridades, estructura organizacional, y otros aspectos del plan de dirección del portafolio que puedan surgir de un cambio estratégico. Las actualizaciones a las secciones de compromiso de los interesados, gestión de la comunicación, desempeño y riesgos pueden ser también necesarias, como resultado de la revalorización del análisis de intereses y brechas de los interesados.

1.3.4 Actualización del plan de gestión del desempeño del portafolio.

Si los cambios considerados a nivel del plan de gestión del portafolio afecta el proceso de medición, las métricas, la forma de aplicarlas o interpretarlas, así como los rangos de variación permitidos se debe actualizar el plan de gestión de desempeño del portafolio, para mantener adecuadamente evaluado el desempeño, la distribución de recursos, y el valor del portafolio.

1.3.5 Actualización de los bienes de los procesos del portafolio.

Si los cambios estratégicos impactan los planes y procesos del portafolio, los bienes de los procesos del portafolio son actualizados. Estos bienes, incluyen información disponible de archivos históricos sobre cambios previos estratégicos en el portafolio, relacionados con: el personal, los procesos, la tecnología, las métricas de desempeño, la gestión de riesgos, y las bases de datos de las lecciones aprendidas.

1.3.6 Actualización a los reportes del portafolio.

Se consideran los cambios necesarios para reflejar la situación actual de la planificación sobre los reportes hechos sobre los beneficios, sobre los entregables y sobre los componentes del portafolio, incluyendo, sin ser limitativos a: reportes de desempeño, tableros de control, reportes de pronósticos, reportes de varianza, reportes de capacitación, reportes de gestión de riesgos y problemas, reportes de gobernabilidad, reportes financieros, reportes propios de la OAP, BSC, etc.

 


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