Busca en este sitio:
Twitter
. Soy Novato
. Soy Gerente de Proyectos
. Quiero ganar más
. Quiero mejorar a mi empresa
y sus proyectos
. Tengo experiencia, pero no soy experto
. Soy experto (o eso creo)
.
.

Contáctanos
Escríbenos a:
contacto@liderdeproyecto.com
Para información de cursos:
cursos@liderdeproyecto.com

Teléfono en México D.F:
+52 (55) 2652 4590


Aviso de privacidad
+
.
Aliados del PMI® México

LiderDeProyecto.com es aliado estratégico del PMI® Capítulo México.
+
.
Humor del Líder

Problemas de comunicación
+
.
Glosario
Ven a conocer el glosario de administración de proyectos. Nuevas definiciones: Condiciones, Diagrama de flujo, Proceso de negocio, Producción, Secuencia.
+
.
Colaboradores

Conoce a los colaboradores de LiderDeProyecto.com. Tu puedes ser uno de ellos.
+
.
 
Artículos
 

7 Prácticas de la gerencia de proyectos que no deben faltar en un proyecto de Tecnología

Por Nohely Josefina Colina [ acerca del autor ]

Quienes trabajamos en tecnología nos apasiona implantar novedades que cambien el modo tradicional de hacer las cosas y apunten a lo más actual en el mercado; esperamos que estas soluciones tengan éxito por sí mismas; sin embargo la realidad es que subimos a estos desafíos desprovistos de las herramientas y metodologías necesarias para que la pasión pueda llevar el sueño a convertirse en realidad. Y cuando disponemos de la metodología pensamos que realmente no es necesaria porque la innovación cubrirá todas las expectativas. Lo cierto es que este último planteamiento esta fuera de lo esperado en organizaciones que requieren que la inversión tenga un retorno financieramente comprobado, es necesario y apremiante en todo cambio de tecnología que suponga un proyecto direccionarlo con la metodología necesaria para poder asegurar que los objetivos planteados podrán ser alcanzados. Es por ello, que es necesario utilizar prácticas de la gerencia de proyectos para alcanzar el éxito esperado.

Los proyectos de tecnología en el área de automatización industrial (Fuego y Gas para plantas y refinerías de crudo, Sistemas de Control Distribuidos, herramientas de entrenamiento para Operadores, Simuladores de procesos y Analizadores entre otros) requieren que se lleven a través de metodologías comprobadas de gerencia de Proyecto con el uso de herramientas y técnicas que garanticen el éxito de la meta planteada. Para una organización que maneje por Portafolios proyectos de esta área, existen técnicas que darán un resultado exitoso si son utilizadas de manera eficiente, las técnicas se enumeran a continuación:

• Desarrollo y uso de un plan plantilla (planificación eficaz desde el principio, cada proyecto debe tener su propio plan!) . Esta plantilla es utilizada y ajustada por los distintos proyectos desarrollados en el área de automatización industrial. Cada proyecto dentro del mismo negocio puede ajustar el plan según sus procesos internos, pero deben manejar uno que puede ser estándar para los proyectos de automatización y ajustados a cada alcance, dependiendo del tipo de sistema que implanta.


• La utilización del “Project charter” (llamado también acta de constitución) del proyecto como un documento formal que proporciona al gerente del proyecto la autoridad para utilizar los recursos de la organización en la ejecución del proyecto.



• Cree su EDT para manejo de alcance; justo después de firmada el acta de constitución, esta herramienta se utiliza para describir el alcance de un proyecto en términos de sus entregables. Se puede dividir en piezas lo suficientemente pequeñas para planificar y trabajar fácilmente a un nivel de paquete de trabajo que pueda manejar. Aclimate el EDT según el tipo de sistema de automatización que se está creando con el proyecto. Cada proyecto ajusta el EDT en las áreas donde cambia el proyecto bien sea alcance, tipos de sistemas, desinstalaciones e instalaciones.


• Divide el proyecto en fases y visualízalo en conjunto: Normalmente en las plantas industriales de operación continúa se fijan ciclos presupuestarios para reservar los montos necesarios para la ejecución de proyectos tecnológicos. Aún cuando los costos de los mismos no se comparan con los costos de proyectos mayores a nivel operacionales (nuevas unidades, paradas de planta, líneas y nuevos pozos) “los costos pueden ser mucho menores”, en la distribución presupuestaria la tendencia es a reducir en estos tipos de proyectos sino están fuertemente justificados. Por lo que es recomendable cuando el costo del proyecto sea “alto” dividir en fases por ciclos presupuestarios para obtener el financiamiento a medida que se entregan avances de los entregables del proyecto.

• Haga Seguimiento unificado a los proyectos (proyectos del misma área de automatización) y atención focalizada para manejar riesgos y desviaciones (utilización de una ficha de seguimiento estándar) y cada proyecto presenta los valores para su situación individual. Los indicadores a revisar en cada reunión de seguimiento del proyecto deben estar previamente acordados y definidos : Plan de Ejecución Física vs Real, Plan de Ejecución financiera vs Real, desviación física , HH totales planificadas del Proyecto Vs HH consumidas a la fecha (entre los indicadores más resaltantes ).

• Gestión de las compras y contratos: Utilice contratos “tiempo y material” para servicios de instalación y haga procuras directas para la adquisición de equipos y materiales. Utilice contratos suma global en los aspectos de servicios de desarrollo de software.

• Cierres de los proyectos siguiendo las indicaciones del “PMBOK“ y crear lecciones aprendidas claves para todos los procesos que abarque el proyecto y documente las mismas en la ficha del proyecto.

El contexto organizacional donde se desarrollaron soluciones de tecnología generalmente se caracteriza por estar constantemente sometido al cambio: cambian los interesados, cambian los requerimientos, cambia el equipo que ejecuta el proyecto y finalmente el proyecto mismo ya no es el mismo que se definió en las etapas iniciales. Pareciera que bajo esta perspectiva es imposible culminar estas implantaciones con éxito, sin embargo con un buen manejo de ciertos factores organizacionales que influyen positiva o negativamente en los proyectos de tecnología, puede lograrse. Por lo que se hace interesante analizarlos y plantear una propuesta de abordaje de los mismos.

1. La alineación de los proyectos principalmente a los objetivos organizacionales más que a los objetivos internos del departamento de proyectos.

2. El uso de una estructura organizacional matricial, dentro de la tradicional estructura funcional típica de la organización donde se desarrollaron los proyectos puede ser una fortaleza determinante.

3. Utilizar líderes de proyectos preparados, certificados con experiencia. Si no los tiene, fórmelos!.

4. Crear una especia de “pmo virtual de apoyo” para establecer las estrategias de cada proyecto, compartir estándares, documentación y ordenar las estrategias de cada proyecto de esta área.

5. Gestión de la documentación: selecciones los documentos utilizados en cada una de las fases de los proyectos, grafique la selección de manera gráfica y distribúyala entre el equipo de proyectos. Utilice la estrategia de documento revisado y aprobado, documento firmado. Documente, documente. Y si aún no está convencido documente.

Efectivamente no es fácil hacer este tipo de proyectos en contextos donde el cambio es la regla y existirán situaciones de intensa preocupación donde los proyectos pueden entrar en riesgos pero las acciones basadas en la propuesta de la metodología PMP puede contribuir al éxito y a tener plataformas instaladas que se usen en la industria nacional.

Para Finalizar quisiera resaltar que en los proyectos tecnológicos se necesita de un equipo de “súper héroes” no solamente por su capacidad sino por la actitud hacia querer hacer las cosas diferentes con la visión del proyecto.

 


Esta página ha sido calificada como:
Califica esta página:   

Temas relacionados:
Gestión de la Calidad en el Proceso de Dirección del Portafolio de Proyectos (Primera Parte)
Certificación PMP® en Administración de Proyectos
Curso breve intensivo de certificación en administración de proyectos para principiantes (CAPM®)

+





Mejores prácticas para definir la estrategia de un proyecto (Raymundo Sánchez Ticó)
+
.
.
.
Quienes somos I Base de conocimiento I Apoyo y servicios profesionales I Carrera y desarrollo profesional I Material de apoyo I Productos y souvenirs I Comunidad I Contacto I Aviso de privacidad
© LiderDeProyecto.com - Todos los derechos reservados. Capability Maturity Model® y CMM® son marcas registradas en la Oficina de Patentes de los EUA por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon®. CMM® IntegrationSM, IDEALSM y SCAMPISM son marcas de servicio de la Universidad Carnegie Mellon. PMI®, PMBOK® Guide, OPM3®, CAPM® y PMP® son marcas registradas (en EUA y otos países) del Project Management Institute, Inc. MDA®, BPMN®, SysML®, MOF®, OMG® y UML® son marcas registradas en los EUA y en otros países por el Object Management Group. Microsoft® es una marca registrada en los EUA y en otros países; Microsoft Office, Microsoft Excel y Microsoft Project son productos propiedad de Microsoft Corp. Enterprise Architect es un producto propiedad de Sparx Systems, Australia. RUP® es una marca registrada por IBM Corp.