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Impacto de la contratación en la creación de valor y por ende, en el éxito de los proyectos


Por Juan José Miranda Miranda [acerca del autor]


Todas las actividades encaminadas a abastecer los elementos necesarios para la cabal ejecución de un proyecto, tales como: suministros, maquinarias, equipos, herramientas, instalaciones, servicios de consultoría, etc., garantizando calidad, oportunidad y costo, corresponden a una unidad funcional que genéricamente se suele denominar “adquisiciones o compras” (procura). Cabe anotar que los compromisos con tales proveedores suponen en la mayoría de los casos la suscripción de múltiples contratos, para los cuales su diseño, seguimiento, control y cierre está relacionado con el éxito del proyecto.

Una oficina en el caso de proyectos de alguna magnitud o un profesional adscrito al equipo de gerencia en pequeños proyectos, cumple la función de compras o procura y logística. Esta dependencia diseñada para dar apoyo y coadyuvancia a todo el engranaje de la ejecución, depende en forma significativa de la colaboración y respaldo de las oficinas que solicitan sus servicios, el reconocimiento a su labor entonces depende de la diligencia y oportunidad para responder los requerimientos de las otras dependencias. Por ejemplo, el departamento técnico después de haber desarrollado la ingeniería de detalle para un determinado proceso, surte la solicitud con todas las especificaciones de equipos, herramientas e insumos a la oficina de compras para que esta adelante la tarea de localizar y convocar a los potenciales proveedores para solicitarles sus respectivas propuestas. En efecto, con el acompañamiento del departamento técnico elabora los “términos de referencia” para luego analizar las propuestas y determinar procedimientos para la selección del proveedor. Tal como se puede observar, el equipo de compras junto con ingeniería son quienes adelantan la gestión, al principio para concretar las especificaciones requeridas e idoneidad de los proveedores, y al final para corroborar la calidad de los insumos o servicios adquiridos. No obstante, la responsabilidad corresponde al grupo de compras que entra en contacto con proveedores y contratistas, “suscribe los contratos” y adelanta la administración de los mismos.

Unos de los retos de la gerencia del proyecto es determinar que requerimientos serán atendidos directamente por la organización y cuáles será necesario contratar con agentes externos. Es resolver el dilema entre “hacer o comprar”. Esta decisión debe ser el resultado de un estudio detallado y riguroso de las fortalezas y debilidades internas, y del cotejo de una alternativa frente a la otra.

Es importante observar que el proceso de compras o adquisiciones suelen suponer la suscripción de diversas formas de contratos. Los contratos son documentos legales que se acuerdan entre un comprador y un vendedor. El contrato establece una relación vinculante entre las partes, en virtud del cual el vendedor se obliga a suministrar los productos, bienes, servicios o resultados y el comprador a pagar por ellos. Estas relaciones contractuales que se desarrollan durante la ejecución se suelen denominar también acuerdos, convenios, subcontratos u órdenes de compra que en todo caso relaciona a la organización que necesita un insumo o recurso y la que lo puede suministrar. La definición y publicación de términos de referencia, licitación o invitación, el análisis de propuestas, la adjudicación, ejecución, agilización, administración, gestión de cambios, auditoría, interventoría e informes y cierre del contrato, son pasos necesarios para lograr la terminación del proyecto en forma eficiente mitigando los riesgos y alcanzando los objetivos deseados, especialmente cuando se trata de proyectos emprendidos, impulsados y financiados por el estado o algunas de sus agencias.

El origen de buena parte de los conflictos que surgen en el entorno de la ejecución de proyectos, se debe a las deficiencias en la gestión de los contratos, expresado en errores, omisiones, descuidos, olvidos, carencias, imprecisiones y, además, en negligencia en su diseño y estructuración. El paisaje urbano y rural de la mayoría de los países de Hispanoamérica está saturado de humillantes ejemplos de “elefantes blancos” que contaminan la vista y dejan el triste testimonio de obras inconclusas sin utilidad alguna, que han despilfarrado gran cantidad de recursos con costos de oportunidad incalculables que ha tenido que pagar la sociedad, debido a la incompetencia e improbidad de funcionarios y contratistas, y desde luego, a la negligencia o incapacidad de los interventores. La mayoría de los contratos que respaldan esas obras truncadas pasan largas temporadas en los tribunales de justicia, conciliación o arbitramento, de ahí la lánguida historia de muchas firmas de ingeniería o construcción que derivan sus utilidades no de su capacidad y conocimiento técnico, sino de la habilidad jurídica para vencer al Estado en desequilibrados procesos contenciosos.

En la mayoría de proyectos de alguna dimensión su ejecución se realiza mediante la firma de un paquete de contratos, derivados de la multiplicidad de actividades de diferente orden que se precisan adelantar a través de agentes externos. Estos contratos son de adquisición o arriendo de equipos, de suministro de bienes o servicios, y toda suerte de subcontratos entre los cuales se incluyen los contratos de consultoría (juicio de expertos) que comprometen recursos humanos de diferente calificación.

Es válido advertir que en todo contrato hay dos partes que tienen su particular interés. El propietario busca contratar a aquel que mejor satisfaga sus intereses tratando de maximizar los beneficios sobre los costos, vale decir, aquel que le proporcione mayor valor a su proyecto; la contraparte buscará optimizar el valor de sus propios servicios. Estos intereses que se presentan aparentemente antagónicos no deben ser de suma cero (lo que gana uno lo pierde el otro), sino mayor que cero, lo que significa que la realización del contrato ofrece la oportunidad de “crear valor” que se distribuye entre las partes de acuerdo a las condiciones técnicas y económicas negociadas. Derivado de lo anterior lo importante en un contrato es conseguir agregar el máximo valor posible al proyecto en beneficio de cada una de las partes (“gana gana”).

La definición del alcance es importante porque en ella se define el producto que proporcionará beneficio al proyecto. El producto o servicio a contratar puede estar definido por el propietario en la etapa temprana de diseño, lo que significa que el eventual contratista se limitará a producir lo que se solicita. Sin embargo, cuando solamente está definido el objetivo que se quiere lograr, sin especificar el cómo, el contratista podrá ofrecer alternativas que satisfagan el objetivo buscado pero además soluciones ingeniosas, imaginativas e innovadoras que agregan más valor al proyecto, como el caso del arquitecto que percibe las necesidades de su cliente y le ofrece diferentes y muy particulares opciones para su vivienda, combinando estilos, materiales y diseños, por ejemplo, sin incrementar el precio pero si las ventajas y comodidades.

Las bases de negociación son importantes porque en ella se define la modalidad de contrato y una serie de otras consideraciones que regulan diversos aspectos, por ejemplo, definir quien asume y como se distribuyen los riesgos derivados de las variaciones en los precios o tiempos y además la forma en que se definen los incentivos para reducir costos sin sacrificar calidad o alcance, más aun, mejorando las especificaciones y los plazos de entrega. En lo relativo al riesgo es importante dejar claro cuáles son los riesgos que cada cual asume. En general en el manejo de los riesgos lo conveniente es que quien está en mejor situación para afrontar un riesgo sea quien lo asuma o tenga la capacidad para evitarlo, mitigarlo o transferido. En los contratos por precio fijo el riesgo mayor lo asume el contratista, en cambio en los contratos por costos el mayor riesgo lo toma el contratante.

Cuando se trata de seleccionar al contratista que definirá el diseño de la solución propuesta o alguna parte de la misma, más importante que el costo de su servicio es el valor de la solución que deberá entregar. Es por ello en este caso que lo más conveniente para agregar más valor al proyecto es, seleccionar al contratista guiados por criterios de calidad. En tanto que, cuando se trata de seleccionar al contratista que realizará un trabajo que está previamente definido y cuya técnica de elaboración es conocida, la decisión debe hacerse por menores costos entre los que cumplen los requisitos mínimos de solvencia. En general cuando hay sesgos asociados a la calidad de los resultados que pueden tener impactos significativos en el valor, las decisiones se deben orientar hacia los aspectos que pudieran asegurar una mejor calidad.

En todas las etapas del ciclo es posible encontrar oportunidades de agregar valor. No obstante, la etapa de ejecución es muy importante en el propósito de asegurar valor o dicho de otra manera, los errores que en esa etapa se comenten conspiran seriamente contra el valor intrínseco del proyecto. Claramente los mayores costos y plazos que no tienen como contrapartida una calidad y alcance mejorados afectan negativamente la capacidad de generar valor. Una inadecuada, descuidada, negligente o extemporánea contratación de la interventoría puede tener efectos nefastos en caso de tener que rehacer trabajos, cambiar equipos y productos, y por ende demorar las entregas que generalmente generan incrementos el presupuesto. Por esas razones cuando los contratos no son bien administrados durante la ejecución de un proyecto no solamente se puede perder la oportunidad de crear valor, sino que puede conducir al colapso del proyecto que significa necesariamente la destrucción de valor.





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