Busca en este sitio:
Twitter
. Soy Novato
. Soy Gerente de Proyectos
. Quiero ganar más
. Quiero mejorar a mi empresa
y sus proyectos
. Tengo experiencia, pero no soy experto
. Soy experto (o eso creo)
.
Contáctanos
Escríbenos a:
contacto@liderdeproyecto.com
Para información de cursos:
cursos@liderdeproyecto.com

Teléfono en México D.F:
+52 (55) 2652 4590


Aviso de privacidad
+
.
Humor del Líder

Problemas de comunicación
+
.
Glosario
Ven a conocer el glosario de administración de proyectos. Nuevas definiciones: Condiciones, Diagrama de flujo, Proceso de negocio, Producción, Secuencia.
+
.
Colaboradores

Conoce a los colaboradores de LiderDeProyecto.com. Tu puedes ser uno de ellos.
+
.
.
 
Artículos
 

Creando un equipo de gestión*
Por Andy Jordan
[ acerca del autor ]

Hace algo de tiempo, unos líderes de proyecto se acercaron a mí buscando consejos sobre su carrera. Estaban pensando en ir más allá del papel y membrete de PMs porque, aun cuando, se les estaban dando mayores responsabilidades y lideraban proyectos más grandes, descubrieron que eso era simplemente (según sus propias palabras) “las misma cosa, sólo con números más grandes”. Yo entiendo su perspectiva, pero no estoy de acuerdo con ellos. Conforme crecen los proyectos, la forma en que un PM necesita liderarlos también necesita cambiar y evolucionar —no se puede gestionar un proyecto de $100 millones de unidades monetarias de la misma manera que lo haríamos uno de 100 mil; del mismo modo, no se puede dirigir una gran multinacional como se dirige una empresa de cinco personas.


Por supuesto, la transición debe ser gradual; no existe un punto en el que, de pronto, ustedes necesiten que su infraestructura de gestión sea exitosa y no hay reglas específicas para determinar cuán grande debería ser un equipo de gestión de acuerdo con el volumen de presupuesto específico. Pero como PMs necesitamos reconocer conforme comenzamos a aceptar responsabilizarnos de iniciativas más grandes, la forma en que lideramos esos proyectos necesita transformarse: debe haber cambio y evolución. En este artículo, quiero tratar cómo es que podemos hacer esto.

Reconociendo la necesidad
Comencemos con el nivel más básico. El propósito de la dirección de proyectos es maximizar las oportunidades para que el proyecto se entregue —a pesar de todas las restricciones inherentes: a tiempo, dentro del alcance, dentro del presupuesto y con la calidad acordada. Existe un buen número de maneras distintas en las que podemos lograr eso, pero ese es el objetivo final. Conforme los proyectos crecen y existen más personas involucradas, el mayor número de entregables y de riesgos, situaciones y supuestos, se hace más difícil para los PMs mantener el control total de todas esas restricciones porque ellos quedan cada vez más desconectados de lo que sucede en la “vanguardia” de proyecto.

Este es el momento en que tenemos que pensar en la construcción de un equipo de liderazgo (o de gestión) para que nos apoye en la consecución de las metas del proyecto. Estos serán los individuos que estarán inmediatamente debajo de ustedes en la jerarquía del grupo y quienes serán responsables de uno o más aspectos del proyecto. En la escala más pequeña, este puede ser un recurso que ya está trabajando en el proyecto pero que posee cierta capacidad y puede ayudar en la supervisión de riesgo o bien puede actuar como el líder del equipo de desarrollo. En los proyectos más grandes, la estructura será algo más como un organigrama con líderes para cada uno de los principales equipos de proyecto —donde, potencialmente, también veremos supervisores a su cargo. También es probable que existan “cargos” especialistas que apoyarán con cosas como la generación de reportes, gestión del cronograma y control del presupuesto.

Toda esta infraestructura está diseñada para permitirle al PM concentrarse en su propósito primario: la entrega exitosa de todo el proyecto. Siempre existe una contraparte: la inclusión de más niveles organizacionales dejarán al PM un poco más alejado de las personas que están llevando a cabo el trabajo, pero hay cada vez menos opciones conforme los proyectos aumentan de tamaño. La clave está en asegurarse que el equipo de gestión está posicionado de tal manera que esté apoyando al PM y no creando una barrera para las comunicaciones y el liderazgo efectivo.

Implementando liderazgo efectivo
Si una organización tiene varios proyectos de gran escala, entonces los procesos de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO en inglés) muy bien puede anticipar la necesidad de la existencia de capas de gestión y podría tener ciertos modelos implementados. No obstante, estos sólo deberán servir como guía porque cada PM es diferente. Para ser efectivos, ellos necesitan construir un equipo de liderazgo con base en su propio estilo y visión así como en las fuerzas y necesidades del equipo —no se puede utilizar un modelo único para todos los proyectos.

El mayor reto para un PM (y muchos otros líderes) es delegar el control. Como PMs, crecemos enfocados en construir equipos efectivos, desarrollando relaciones con nuestros equipos y motivándolos y estimulándolos personalmente. Tan pronto como situamos un nivel de gestión entre nosotros y esos integrantes del equipo, se siente como si estuviésemos perdiendo un grado de conexión con esas personas y, por lo tanto, dañando las posibilidades de éxito.

En realidad, en proyectos grandes de todas formas ustedes no tienen esa conexión. Simplemente no podemos liderar equipos grandes de manera efectiva a menos que tengamos implementada una estructura de gestión en la que podamos confiar —y la mejor cosa que podemos hacer como PMs es poner al equipo adecuado en ese sitio y darle poder para que sean exitosos. Los principios no son distintos a los que empleamos cuando estamos construyendo un equipo para un proyecto pequeño para que haga el trabajo de manera directa; la única diferencia es que buscamos crear un equipo para liderarlo, motivarlo, guiarlo y entrenar un grupo de integrantes del equipo en lugar de un equipo para que se ocupe directamente de los entregables.

En la mayoría de los equipos necesitamos encontrar recursos que puedan combinar cierto grado de habilidad práctica con el conjunto de habilidades blandas que los convertirá en buenos líderes de personas —comunicación ,motivación, etc. El lado práctico de las cosas no puede ignorarse; puede que tengan expertos en su tema dentro de sus equipos, pero cuando se les den responsabilidades de liderazgo en cierto subconjunto de actividades del proyecto —desarrollo, control de calidad, presupuesto, cronograma, etcétera— ellos necesitarán tener credibilidad en esa área práctica o van a tener dificultades para ganarse el respeto de sus respectivos equipos. A menudo, éste es un rol donde los nuevos líderes pueden perfeccionar sus habilidades. Puede que sean individuos ambiciosos que se han abierto paso a través de la organización y ahora pueden liderar un equipo bajo la guía general de ustedes —sus PMs— antes de que ellos mismos se hagan responsables de un proyecto específico.

Con los proyectos pequeños, para el PM es importante dejar que los integrantes del equipo hagan el trabajo que se les asignó —la microgestión y hacerse cargo de los elementos de trabaja nunca tienen éxito— y lo mismo sucede con los equipos de liderazgo —pero puede ser mucho más difícil de implementar. He visto muchos PMs pasar tragos muy amargos dejando que sus equipo de liderazgo conduzcan sus equipos; es muy tentador entrar y ofrecer dirección sobre cómo manejar mejor una situación particular. El PM necesita ser lo suficientemente disciplinado para permitir que su equipo de liderazgo haga su trabajo sin interferirles; en un proyecto de gran envergadura, al PM no le va a faltar trabajo que deberá completar por sí mismo.

Al mismo tiempo, un proyecto no siempre tendra los mejores líderes para el trabajo en cuestión, de la misma manera en que nosotros como PMs no siempre obtenemos al integrante “perfecto” para que realice una actividad técnica, podríamos no tener los mejores líderes en nuestro equipo de gestión. Esto requiere que el PM trabaje con los líderes individuales y les ayude a desarrollar y aplicar sus habilidades de manera tan efectiva como sea posible, justo de la misma forma en que haríamos con un recurso técnico. Si el PM pasa por encima de los líderes, no solo no se van a desarrollar, seguramente se sentirán minimizados, su equipo los verá como irrelevantes y ustedes como PMs no se estarán concentrando en los elementos del proyecto donde ustedes pueden añadir el mayor valor posible.

Conclusiones
La transición de un solo PM a un equipo de gestión es un aspecto de la Dirección de Proyectos que no está bien cubierto o discutido. Parecería que hay una suposición acerca de que los PMs automáticamente sabrán cuándo y cómo hacerlo con base en la experiencia que ellos posean dentro de la actividad de la dirección de proyectos. Eso, simplemente no es el caso y puede resultar una de las transiciones más difíciles de realizar para un PM pues conforme se alejan más del trabajo que se da en la vanguardia del proyecto, ellos sienten como si tuviesen menso habilidad para controlar el proyecto.


Se requiere ser un director de proyecto fuerte para mantenerse enfocado en su trabajo de alto nivel y con un rol más estratégico para las iniciativas de gran escala y, además, permitir que el equipo de gestión que hemos asignado ejecute las tareas de acuerdo con su visión y en cada uno de los distintos grupos del proyecto, encargándose de las situaciones diarias y demás pormenores. Sin embargo,si ustedes se concentran en asegurarse de que el nivel que crearon y asignaron para la gestión tenga las habilidades propicias, la motivación adecuada y la guía correcta, entonces ustedes encontrarán que su visión y enfoque acerca de la dirección de proyectos seguirá llegando a sus recursos en la vanguardia quienes estarán haciendo el trabajo; y todo esto sucederá de una manera que ustedes nunca hubiesen logrado de manera directa en un proyecto tan grande.

*Publicado originalmente en el boletin de Gantthead; Copyright © 2012 gantthead.com. Reproducido y traducido con permiso de gantthead.com; Copyright de la traducción © 2012, Fco. Javier Barriopedro Cruz.


Esta página ha sido calificada como:
Califica esta página:   

Temas relacionados:
Curso breve de certificación en administración de proyectos para principiantes (CAPM®)
Curso de certificación PMP® en administración de proyectos

+





Cuatro principios básicos en proyectos ágiles (Julio Matus)
+
.
.
.
Quienes somos I Base de conocimiento I Apoyo y servicios profesionales I Carrera y desarrollo profesional I Material de apoyo I Productos y souvenirs I Comunidad I Contacto I Aviso de privacidad
© LiderDeProyecto.com - Todos los derechos reservados. PMBOK, PMP, Project Management Professional, Project Management Professional (PMP), PgMP, Program Management Professional (PgMP), PMI-RMP, PMI Risk Management Professional (PMI-RMP), CAPM, Certified Associate in Project Management (CAPM), PMI-SP, PMI Scheduling Professional (PMI-SP), THE PMI TALENT TRIANGLE and the PMI REP Logo are registered marks of the Project Management Institute. Capability Maturity Model® y CMM® son marcas registradas en la Oficina de Patentes de los EUA por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon®. CMM® IntegrationSM, IDEALSM y SCAMPISM son marcas de servicio de la Universidad Carnegie Mellon. MDA®, BPMN®, SysML®, MOF®, OMG® y UML® son marcas registradas en los EUA y en otros países por el Object Management Group. Microsoft® es una marca registrada en los EUA y en otros países; Microsoft Office, Microsoft Excel y Microsoft Project son productos propiedad de Microsoft Corp. Enterprise Architect es un producto propiedad de Sparx Systems, Australia. RUP® es una marca registrada por IBM Corp.