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La Dirección del Portafolio de Proyectos TI

Por Albert Cubeles, PMP® y Pdte. del PMI® Barcelona [ Acerca del autor]

La dirección de proyectos de tecnologías de la información se ha convertido en los últimos años en una pieza importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que resolver para desarrollar su actividad diaria.

Para responder a la actividad de las áreas del negocio y a las necesidades del mercado se añaden, cambian o eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos tecnológicos a realizar. Este incremento en el número y variabilidad en los proyectos excede en muchos casos la capacidad del área de IT de proveer recursos, cambiar prioridades o adaptar la infraestructura a los cambios.

Como respuesta a esta problemática, el papel que la dirección de proyectos tiene en las áreas de tecnologías de la información ha ido creciendo año tras año desde mediados de los 90. En un estudio de la Universidad de Bremen y el PMI® (Project Management Institute) [1] se detalla que el uso de la dirección de proyectos se extiende al 86% de las actividades de IT. Otra muestra de este crecimiento es el crecimiento en el número de asociados en las asociaciones de directores de proyectos que tienen en el Project Management Institute su máximo representante con cerca de 250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de las áreas de IT.

Sin duda, este aumento en el uso de la dirección de proyectos en IT ha mejorado sustancialmente los resultados de los proyectos. En un informe del Standish Group [2] donde se estudian 30.000 proyectos de IT se muestra una evolución desde el 1994 al 2003, donde se aprecia que los desvíos en plazo han bajado del 222% en el 1994 al 63% en el 2003 y los desvíos en costes desde el 189% al 49% en el mismo periodo. Viendo estos resultados podemos concluir que la dirección de proyectos ha hecho que el proyecto individual y el trabajo asociado a él se haga mejor y que los desvíos disminuyan. A pesar de ello queda todavía mucho espacio para mejorar.

A pesar de tener esta relevancia, la dirección de proyectos ha sido tradicionalmente estudiada y puesta en práctica desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la unidad de análisis el proyecto, y sus medidas de éxito restringidas a los elementos clásicos de alcance, tiempo y costes. Además de la gestión propia del proyecto individual, los responsables de IT se encuentran con la problemática de que para poner en marcha la estrategia de Tecnologías de la Información no realizan un solo proyecto con recursos dedicados, sino que tienen que gestionar un conjunto de proyectos con recursos trabajando en entornos multitarea. Para ello se encuentran con tres dificultades: la gestión de los recursos asignados a proyectos, la gestión de las interrelaciones entre los proyectos y la contribución de los proyectos a la estrategia de IT.

Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza la organización como un todo. Con esta intención, en los últimos años, se esta acuñando el concepto de Dirección del Portafolio de proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio Management). En una encuesta recientemente publicada [3] realizada a 130 responsables de IT en Estados Unidos, el 25% de los consultados aplican de forma óptima las técnicas de la Dirección de Portafolio , 45% las aplican o las están adoptando y el 78% las aplican, las están adoptando o tienen planeado adoptarlas.

Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organización. Podemos considerar la dirección de portafolio como un proceso de decisión dinámico donde el conjunto de proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribución a la estrategia. De acuerdo con los principios del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los proyectos de acuerdo con la estrategia.

Este movimiento de la dirección del proyecto hacia el portafolio de proyectos llevó al PMI® al lanzamiento de su estándar para la Dirección de Portfolio en el 2006. Este estándar representa un compendio de las mejores prácticas en la Dirección del Portafolio de proyectos [4].

Una organización gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando los proyectos que forman el portafolio cumplen tres condiciones:

  • Están alineados estratégicamente.
  • Maximización de valor.
  • El conjunto de proyectos está balanceado.

La gestión de múltiples proyectos y la dirección del portafolio de proyectos

Hay que hacer una distinción entre dirigir un conjunto de proyectos y dirigir un portafolio de proyectos. En muchas organizaciones se considera que un grupo de proyectos forman un portafolio sin tener en cuenta su contribución estratégica.

En realidad un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo de proyectos que consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma más eficiente posible, optimizando la asignación de recursos y priorizando en función de ésta.

El portafolio de proyectos tiene un claro foco estratégico, la selección y priorización ha de realizarse con una clara visión estratégica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto es que todo proyecto contribuya a la estrategia de la mejor forma posible. En la tabla 1 tenemos una comparación de las diferencias entre la dirección de portafolio y la gestión de múltiples proyectos [5].

 
Dirección de Portafolio
Gestión de múltiples proyectos
 Propósito
Selección y priorización de proyectos
Asignación de recursos
 Foco Estratégico Táctico
 Planificación Medio / Largo plazo Corto plazo
 Responsabilidad Dirección de Portafolio
Responsables de proyectos y recursos
Tabla 1. Comparación entre dirección de portafolio y gestión de múltiples proyectos

A menudo, la planificación a corto plazo del grupo de proyectos responde a una incapacidad de la dirección para definir una visión y objetivos estratégicos o a una tendencia a caer en disputas políticas u organizativas (ver figura 1).


Figura 1. Gestión de múltiples proyectos

Mediante la creación del portafolio de proyectos (ver figura 2) se establece una visión compartida entre todos los actores respecto al gobierno de los proyectos.


Figura 2. Portafolio de proyectos

Las principales ventajas que conlleva la dirección de portafolio de proyectos son:

  • Conseguimos alinear de forma dinámica los proyectos de IT con los objetivos de negocio.
  • Maximizamos el retorno de la inversión en IT.
  • Damos visibilidad a toda la organización del proceso de selección y priorización de
    proyectos.
  • Conseguimos que la Dirección, las áreas funcionales y el área de IT hablen un lenguaje
    común, compartan la misma visión sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de decisiones.
  • Consolidamos y reducimos el número de proyectos redundantes y es más fácil evitar proyectos inadecuados.
  • Redirigimos la inversión de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor valor.
  • Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignación de forma más eficiente.

Los proyectos deben ser priorizados basándose en su importancia relativa y en su contribución a la estrategia. Cada proyecto debe ser priorizado relativamente a otros proyectos evaluados y a los proyectos que están en desarrollo. Además, a medida que el entorno técnico y de negocio cambia, la prioridad de uno o más proyectos también debe cambiar. Una vez definidas claramente las prioridades, los responsables de los proyectos y los responsables de los recursos tienen que hacerse continuamente varias preguntas críticas:

   (1) ¿Se están asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad?
   (2) ¿Se está maximizando el uso de los recursos?
   (3) ¿Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo
         los estándares de calidad?

La dirección de la cartera de proyectos y la dirección de proyectos

En un informe del CIO Council sobre mejores prácticas [6] se enumeran una serie de
lecciones aprendidas sobre Dirección del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones
es "Entender las diferencias y relaciones entre la Dirección del Portafolio y la Dirección
de Proyectos y gestionar cada uno de la forma adecuada"

Dentro de los proyectos e iniciativas que acomete un departamento de IT, la dirección del portafolio de proyectos IT se centra en el nivel agregado y se focaliza en las metas y objetivos de la organización. La dirección de proyectos se centra en una iniciativa especifica, definiendo y alcanzando sus objetivos dentro del coste, tiempo y rendimiento previstos.

Como podemos ver en la figura 3 la dirección de proyectos genera valor a través de la realización eficiente de los proyectos individuales, consiguiendo los objetivos dentro del tiempo y coste establecidos. Mientras que la dirección de proyectos genera valor a través de la identificación, selección y priorización de los proyectos. Podríamos decir que la dirección de proyectos se centra en el proyecto, en "hacer las cosas bien" (do things right), mientras que la dirección de portafolio se centra en el conjunto y en hacer las cosas correctas (do the right thing).


Figura 3. Dirección de portafolio y dirección de proyectos

La generación de valor del departamento de IT aumenta por la dirección adecuada tanto del proyecto como del portafolio. La información del portafolio se obtiene a nivel del proyecto y además de tener en cuenta el estado del conjunto, sus prioridades, nivel de riesgo, consumo de recursos y compromisos entre los proyectos. También se preocupa por la salud y el buen hacer de los proyectos individuales. En la misma dirección, la mejora en la dirección de los proyectos siempre repercute de forma positiva en el portafolio. Dentro de la dirección de proyectos, los elementos que más contribuyen a nivel de portafolio es la disponibilidad de información para la toma de decisiones y la eficiencia en la dirección de proyectos.

Un modelo de procesos para la dirección del portafolio

En el estándar del PMI® para la dirección de portafolio [4] podemos encontrar un modelo de procesos muy detallado que nos lleva de la estrategia al portafolio y de éste a los programas y proyectos. Un modelo más simple aparece en la figura 4 adaptada de Archer y Ghasemzadeh [7]. Este esquema de procesos nos relaciona los tres niveles, estrategia, portafolio y proyecto.


Figura 4. Modelo de procesos

El modelo empieza con la propuesta del proyecto y su análisis individual. Este análisis, que suele ir acompañado de un Business case, pretende hacer una evaluación individual del riesgo y recompensa asociado a la realización del proyecto donde se usan criterios financieros tales como VAN, TIR y ROI y criterios de valoración del alineamiento estratégico. Algunos proyectos son ya descartados en esta etapa.


    Figura 5. Diagrama de burbuja riesgo/beneficio

Los proyectos que pasan los criterios individuales entran en el proceso de selección de proyecto donde se comparan los proyectos entre ellos, tanto los proyectos que están en ejecución como los proyectos recién propuestos. La selección se basa en la evaluación de varios criterios simultáneamente mediante pesos ponderados o diagramas de burbujas. Estos criterios, al igual que en el análisis individual de proyectos miden riesgo, beneficio y alineamiento estratégico. En la figura 5, podemos ver un diagrama de burbuja donde podríamos tener una representación de cuatro criterios, por ejemplo riesgo y beneficio en los ejes y tamaño del proyecto y alineamiento en el tamaño de las burbujas y el color.

Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorización de los proyectos. En base a los recursos disponibles y a la valoración previa, los proyectos se categorizan y priorizan y se asignan recursos a ellos. El seguimiento de los proyectos se realiza en base a esta priorización y categorización. El resultado de este proceso supone una actualización de los planes de proyectos individuales, ajustándolos a las nuevas prioridades (ver figura 6). A partir de este punto el proceso se convierte en iterativo, los proyectos se van ejecutando de acuerdo al plan actualizado y, a medida que determinadas etapas son desarrolladas, se evalúa continuamente el proyecto de manera individual y respecto al resto del portafolio, hasta su finalización o cancelación. En el análisis individual, la selección y el balanceo y priorización de proyectos, se hace necesario tener una estrategia de IT definida que permita una valoración adecuada en cada uno de los pasos.


Figura 6. Priorización del portafolio

Necesidad de una Estrategia de IT para la dirección del portafolio

Tal como hemos visto en el esquema de procesos anterior, disponer de una estrategia de IT para tu negocio es la única forma de balancear los proyectos dentro del portafolio. Esta estrategia es necesaria para asegurar un balance entre el corto plazo: los proyectos cortos y urgentes, y los proyectos a largo plazo o importantes. Si el portafolio tiene demasiados proyectos pequeños que consumen demasiados productos, esto suele ser debido a que la estrategia no se ha definido o no se ha operacionalizado de la forma correcta.

Hemos de tener en cuenta que la estrategia se convierte en una realidad en el momento de invertir, en el caso de IT a través de los proyectos. Por este motivo, la estrategia de IT ayuda a asignar a los recursos a diferentes proyectos, entre proyectos a corto plazo y
largo plazo, entre alto riesgo y bajo riesgo, entre nuevas tecnologías y tecnologías existentes, etc.

La puesta en marcha de un portafolio de proyectos

Poner en marcha una dirección de portafolio de IT desde el principio no es una tarea fácil, al igual que no lo es poner en marcha la dirección de proyectos cuando la organización no está habituada a ello.

Al abordar su puesta en marcha se ha de tener en cuenta que es un proceso de mejora continuo y es recomendable seguir un modelo de madurez, como el modelo de madurez de Kerzner [8]. Aunque inicialmente concebido para la mejora de la dirección de proyectos, es perfectamente aplicable en la implantación del portafolio de proyectos.

Las cinco etapas del modelo de Kerzner (figura 7) son:

1. Lenguaje común: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los términos, conceptos asociados a su gestión.

2. Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección de portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y técnicas de la dirección de portafolio.

3. Metodología única: El proceso y todos los criterios para la dirección del portafolio de proyectos (selección, priorización, evaluación, etc.) son los mismos para todas las áreas, para que así el proceso de decisión sea único y objetivo.

4. Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio ecesita
mejorar y la evaluación debe ser realizada de forma continúa. Decidiremos que área mejorar y qué mejorar.

5. Mejora continua: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología existente.


Figura 7. Modelo de Madurez Kerzner

Una vez puesto en marcha nuestro portafolio de proyectos ha de responder a una serie de características básicas para su funcionamiento:

  • Visión centralizada de los proyectos.
  • Análisis financiero y análisis de riesgo.
  • Interdependencias entre proyectos.
  • Priorización, alineamiento y selección.
  • Evaluación dinámica del portafolio.
  • Restricciones: limitación de recursos, capacidades del staff, de presupuesto o de infraestructura.

Prerrequisitos para la implantación de una dirección de portafolio

Antes de empezar la implantación de un PPM en su organización se han de tener en
cuenta algunas precondiciones:

  • Existencia de una estrategia de negocio y de IT: La organización que vaya a implantar un PPM ha de tener una estrategia de negocio y de IT definida, y comunicada a todos los departamentos involucrados. Los objetivos del PPM se ajustarán a esta estrategia. Las iniciativas de poner en marcha un portafolio serán infructuosas si no existen primero una estrategia de negocio y de IT, y nos quedaremos en una mera gestión multi-proyecto.
  • Involucración de la dirección: La dirección ha de estar involucrada para tener una visión integrada del portafolio y de sus proyectos. Sin el apoyo y el entendimiento total de por parte de la dirección, la competición constante por los recurso, y los cambios de prioridad nunca serán efectivos.

  • Habilidades del equipo: Otro aspecto relevante es la importancia de tener un equipo de proyecto con conocimientos y habilidades relevantes financieras y estratégicas.

Software para la dirección del portafolio

El aumento de interés por parte de los departamentos de IT en la Dirección del Portafolio de proyectos ha ido acompañada por una proliferación de paquetes de software para proyectos y portafolios.

La aparición de estos paquetes de software están ayudando al trabajo más administrativo
de recoger los datos y preparar la información para el análisis. A pesar de ello el software para la dirección del portafolio está orientado a una visión más operativa del portafolio. Son de gran ayuda para recoger datos que existen en la programación del proyecto y agregarlos a nivel de portafolio, lo cual mejora de forma importante la gestión de los recursos. No obstante, se necesita una adaptación para llegar a analizar el proyecto desde el punto de vista más estratégico.

En esta adaptación tendremos que añadir información adicional a los proyectos que no está en su componente de programación. La clasificación de clientes, los cálculos financieros, las etapas dentro del portafolio, las evaluaciones de riesgo, etc. Son estos últimos, los que nos permiten una clasificación de los proyectos según los elementos estratégicos, maximizar el valor y balancear los proyectos y utilizar las técnicas relacionadas con la Dirección del Portafolio.

Conclusiones

La Dirección de Portafolio se ha demostrado en los últimos años como una disciplina que permite aumentar el valor que genera IT y ayuda a la implantación de la estrategia a través de los proyectos. Su implantación en las empresas necesita de una serie de etapas que siguen un modelo de madurez y que necesitan como factores clave para su funcionamiento efectivo, de la implicación de la dirección y de la existencia de una estrategia IT que el portafolio tiene que cumplir.

Referencias

  1. University of Bremen, PMI® et al. Project Management World Study, 2003.
  2. Standish Group International. CHAOS Chronicles, 2003.
  3. M. Jeffery, I. Leliveld. Best practices in IT portfolio management. Sloan Manag Rev 2003;45.
  4. Project Management Institute. The standard of Portfolio Management, 2006
  5. D. Lowell, J. Pennypacker. Project Portfolio Management and Managing Multiple Projects:Two Sides of the Same Coin? Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium September 7–16, 2000, Houston, Texas, USA.
  6. CIO Council. A summary of first practices and lessons learned in IT Portfolio Management, 2002.
  7. N.P. Archer, F. Ghasemzadeh. An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management Vol. 17, No. 4, pp. 207-216, 1999.
  8. Harold Kerzner. Strategic planning for Project management using a project management maturity model. John Wiley & Sons, 2001. ISBN: 0471400394.


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Carla Manzo dijo el 28 Julio de 2014:
Muy buen articulo, practico y completo.

Alma Galeana dijo el 13 Junio de 2014:
De los mejores artículos explicativos que he leído. Me encuentro en un proyecto de reingeniería de procesos y este artículo me ayudó muchísimo a identificar la alineación que debe mantener la Oficina de proyectos.

Coris dijo el 08 Marzo de 2012:
Excelente. Gracias.

Ricard Giné dijo el 30 Enero de 2012:
Excelente articulo. Al final, dentro de los equipos de IT se acaba replicando una organización similar a la de la compañia (Marketing, Finanzas,....) compuesta por PMs para gestionar estos portafolios.



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