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Aceptando el reto

Jueves, Marzo 19th, 2015

Recientemente iniciamos un proyecto para un cliente estadounidense. Nuestro cliente quería un sitio web en el que se incluyera un componente de donaciones para una asociación civil sin fines de lucro, por lo que el presupuesto era muy ajustado. Adicional a esto, el cliente necesitaba que el sitio estuviera operando para inicios del año, lo que nos dejaba un calendario muy ajustado para terminar. La fecha de entrega no era negociable porque ya se había publicado la fecha del inicio del concurso que recaudaría los fondos y cada día que fuera entregado tarde el sitio representaba una pérdida en el potencial de recaudación.

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Previo al proyecto

El cliente en EUA de primera instancia buscó compañías en ese país para que le hicieran el trabajo, pero con el presupuesto reducido y, sobre todo con el calendario tan apretado, tres compañías le rechazaron el proyecto. Posteriormente encontró un par de compañías basadas en India que accedieron a hacer el sitio por el presupuesto ofrecido, pero ninguna de las dos compañías ofrecieron terminarlo a tiempo, de hecho, ambas coincidieron en que lo podrían hacer en el doble del tiempo presupuestado.

Finalmente buscaron en México y siendo nosotros socios comerciales en proyectos pasados nos solicitaron la implementación. Revisamos la factibilidad y decidimos abordar el proyecto pero con una metodología ágil en la cual redujéramos algunos costos. La propuesta fue aceptada e iniciamos el proyecto.

Factores de riesgo

Adicional a la metodología ágil, otra estrategia que implementamos para reducir el costo fue conseguir personal externo a nuestra compañía que hiciera el trabajo con un precio por debajo de nuestro propio costo y buscamos personal en entidades socioeconómicas de menor nivel (fuera de la ciudad de Monterrey) y con los conocimientos técnicos para hacer la tarea.

Entrevistamos a algunos individuos y finalmente contratamos a dos de ellos en una ciudad a más de 2,000 kilómetros de distancia.

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El proyecto involucraba el desarrollo sobre un Sistema Administrador de Contenido (Content Management System o CMS ó por sus siglas en inglés) que nuestro equipo nunca había utilizado y también involucraba la interacción con una entidad para la recepción de donaciones de manera segura, cosa que tampoco habíamos implementado antes.

Todo esto preparaba una atmósfera de riesgo adicional en el proyecto sin embargo decidimos tomar el reto con el afán de dar el servicio y con la expectativa de hacer algo que otros no habían querido hacer.

Las fiestas decembrinas, el fin de año, el equipo de trabajo a distancia, la metodología ágil, el presupuesto cerrado del proyecto, la fecha agresiva de entrega del proyecto y la tecnología que nuestro equipo no dominaba eran riesgos evaluados pero no poco considerables.

La ejecución del proyecto

En las primeras fases todo parecía ir bien hasta que solicité ver físicamente los entregables, empezamos a notar que no estaba todo lo que los externos decían que iban a completar. El líder de los externos empezó a postergar entregables de un sprint a otros posteriores y lo que fuimos recibiendo eran entregables incompletos.

Hicimos la primer presentación del avance al cliente de manera exitosa indicando que postergaríamos algunos de los entregables para una presentación posterior y el cliente aceptó.

Llegaron las festividades decembrinas y por un tiempo no recibimos avances considerables. El equipo externo estaba localizable, pero los entregables no se completaban. Establecimos una estructura de revisiones más cercanas que el equipo externo no pudo cumplir ya que no tenían siquiera una estructura de trabajo formal.

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En subsecuentes revisiones con el cliente, éste se mostró preocupado por el escaso avance y empezó a cuestionar nuestra capacidad de entrega del producto a tiempo, por lo que me vi forzado a tomar por completo el control del equipo externo aún cuando su líder se resistía a ser administrado.

Iniciamos juntas diarias con el equipo remoto y establecimos metas claras diariamente para ir concluyendo cada uno de los entregables. También concentré al equipo en pocas actividades de alto valor, esto nos permitió ir acabando lo más importante aún que fueran pocos entregables y evitar tener muchos medios avances.

Agregué un equipo de pruebas que no era de ingenieros de pruebas (QA Testers), sino un equipo de desarrolladores de sistemas que empezaron a probar cada uno de los entregables que a su vez el equipo de externos iba produciendo. Esta decisión tenía tres objetivos: 1) reducir el tiempo del ciclo entrega-testing-documentación-remediación-entrega, 2) involucrar a nuestro personal técnico en la solución desarrollada, para que pudiera hacerse cargo de algunas partes del desarrollo del sitio en un momento dado, y 3) para que nuestro equipo apoyara en la remediación de algunos defectos, de tal forma que redujéramos la cantidad de trabajo enviada a los externos para remediación.

Continuamos con las revisiones diarias que a la vuelta de las semanas se volvieron muy cansadas ya que no permitíamos que el equipo se fuera a descansar sin concluir las metas propuestas por ellos mismos en el día. Debido a algunos problemas de actitud que el equipo de externos tenía, las revisiones se volvieron tortuosas, sin embargo para mediados del mes de enero, muy cerca ya de la fecha de entrega, declaramos como terminado todo el sitio y solo quedaron algunas actividades de pruebas y remediación de errores.

Las pruebas finales

shutterstock_56950768.jpgHacia el fin del proyecto invitamos al cliente a entrar al sitio para que validara toda la funcionalidad, el accedió e invitó a tres integrantes de su empresa para probar el sistema. Nosotros les compartimos el acceso a una herramienta para el reporte y seguimiento de los errores encontrados y en ese sistema ellos fueron capturando cada problema encontrado. Nuestro equipo revisaba la lista de problemas encontrados y priorizaba  su atención, asignaba cada problema a un responsable de desarrollo e iba remediando cada problema y probando que hubiera quedando resuelto. De esta manera proporcionamos un entorno muy visual y transparente del avance en la resolución de problemas encontrados.

La entrega

El sitio lo terminamos dos semanas antes de la fecha final de entrega y esas dos últimas semanas el cliente estuvo revisando y reportando problemas mientras nuestro equipo los resolvía. El día previo a la fecha final de entrega, alrededor de las 7:30pm terminamos de corregir todos los problemas y el sitio pudo ser anunciado en la prensa local y las donaciones empezaron a entrar al día siguiente.

Hubo algunos cambios que nos solicitó el cliente conforme iba probando el sistema y conforme veía su desempeño, pero gracias a que involucramos a nuestro equipo pudimos hacer internamente lo solicitado sin recurrir a los externos, a quienes ya habíamos liberado con la intención de no volver a contratarlos más.

Conclusión

Nos quedamos con muchas lecciones aprendidas de este proyecto, pero una de las principales es que necesitamos tomar los retos que se nos presentan, pero con una evaluación adecuada de los riesgos y de nuestra capacidad para afrontarlos. Desde luego aprendimos que debemos combinar el menor número de riesgos, por ejemplo, pudimos experimentar con un grupo de externos con los que no habíamos trabajado antes, pero en un proyecto más holgado.

Nuestro cliente quedó sorprendido por nuestra entrega a tiempo con fechas tan agresivas y un presupuesto tan recortado y gracias a eso ya estamos firmando nuevos proyectos con ellos, pero más holgados y en mejores condiciones presupuestales.

Creo que podemos hablar mucho de lo que hacemos, pero cuando nos dan la oportunidad de demostrarlo eso se convierte en el mejor argumento de ventas para nuestro equipo de trabajo. 

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La importancia de los mentores

Martes, Junio 11th, 2013

Por Fernando Valdez

Llevaba trabajando en una empresa apenas unos dos meses cuando recibí una llamada por teléfono. Contesté y era de Estados Unidos, era un gerente de servicio a clientes de nuestra empresa que a su vez tenía a una persona de finanzas al teléfono y juntos estaban pidiéndome el reporte financiero de un proyecto que yo estaba administrando. La verdad es que nunca había oído hablar de ese reporte y mis interlocutores extranjeros sonaban con mucha prisa por tenerlo en sus manos, ya que era momento de recabar información del proyecto para hacer los cargos correspondientes al cliente. Yo era el único Administrador de Proyectos extranjero (toda nuestra organización estaba basada en la ciudad de Dallas, Tx. y en Cleveland, Oh.) y yo no tenía a nadie a quien preguntarle acá en México. Además, como ya lo comenté, nuestro departamento apenas había sido creado hacía un par de meses fuera de Estados Unidos y nadie tenía la más mínima idea de cómo proceder ante tal petición. Los silencios incómodos empezaron a surgir y los gerentes al otro lado de la línea parecían muy inquietos y temerosos de que no existiera tal reporte, así que les dije que necesitaba 30 minutos para darles una respuesta al respecto. Ellos aceptaron e hicieron hincapié en que ese reporte debería ser enviado a la brevedad posible. Colgamos el teléfono y pensé: “¿que voy a hacer?”.

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Antes de mencionar cómo resolví el problema, déjenme hablarles un poco sobre nuestra organización y sobre las dos primeras semanas de trabajo en la misma.

Al ingresar a la compañía dos meses atrás, hice un viaje de dos semanas a Dallas, Tx para conocer a mis colegas Administradores de Proyectos y a mi jefe, el director de la Oficina de Proyectos (PMO - Project Management Office). Durante el viaje no solo los conocí, sino que me fueron explicados los procedimientos estándar de la oficina de proyectos, así como los documentos que deberíamos generar y el repositorio para almacenar dichos documentos a través de las diferentes etapas de los proyectos.

Al segundo día de estar en Dallas, mi jefe se acercó a mi escritorio y me presentó a un Administrador de Proyectos Sr. que además apoyaba a la PMO en diversas actividades. Mi jefe mencionó que cualquier duda que tuviera se la preguntara a él, ya que sería mi mentor, y me dijo que él me daría indicaciones durante los próximos días sobre lo que tendría que cuidar dentro de un proyecto.

En un principio esto se me hizo exagerado, porque para entonces yo llevaba alrededor de diez años administrando proyectos y contaba con mi certificación como Project Management Professional (PMP). En teoría todo lo que mi mentor me podría haber enseñado era algo que de alguna u otra forma yo ya había experimentado.

Mi mentor hizo una excelente tarea en mostrarme los detalles específicos de nuestra organización, cómo generar documentación, donde almacenarla y cómo conducir reuniones de equipo presenciales y virtuales con personal de la India y de otros estados de la unión americana, pero hasta  ese momento no habría surgido la necesidad de llenar algún reporte de carácter financiero.

Como Administradores de Proyectos en el área de desarrollo de sistemas computacionales no siempre nos vemos envueltos en la necesidad de manejar presupuestos en pesos o en dólares, sino presupuestos en horas-hombre.

Normalmente hacemos estimaciones de duración de los proyectos y mucho de lo que manejamos son las horas de esfuerzo que un empleado pone en el proyecto. Esto a su vez se traduce a pesos o a dólares ya que cada hora tiene una tarifa que depende de la experiencia y la naturaleza de las actividades a desempeñar por el empleado. Sin embargo, cuando se trata de los clientes, en última instancia todo lo manejamos en términos de una unidad monetaria y de aquí la importancia del reporte financiero del proyecto.

Ahora si, de regreso a la llamada que acababa de terminar con mis colegas de finanzas y de servicio a clientes. Levante inmediatamente el teléfono y le llamé a mi mentor, le expliqué la situación y el me dijo, “ah!, no te había explicado eso porque no era aún tiempo, pero dada la prisa que parecen tener, te voy a ayudar a generar el reporte y después te explico con calma los pasos para obtenerlo”. Mi mentor me dijo cómo hacer el reporte sin muchos detalles, pero dado que yo tenía ya experiencia, pude entender lo que estábamos haciendo para armar tal reporte.

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Treinta minutos después de esto envié un correo electrónico con el reporte que me habían solicitado incluyendo información sólida sobre las finanzas del proyecto.

Con esto puedo extraer al menos tres experiencias que me han sido muy valiosas en los últimos años como Administrador de Proyectos:

1) Cada empresa tiene diferentes formas de hacer las cosas. Cuando llegues a una nueva compañía trata de entender y conocer los formatos y procedimientos que se manejan allí. Probablemente el reporte de comunicaciones o el cronograma se llamen igual de una empresa a otra, pero en cada una hay una manera diferente de hacerlo.

2) La importancia de tener una PMO y procedimientos estándares para la administración de proyectos. El reporte financiero que me pidieron ya tenía un formato específico e incluía información cuya fuente era ampliamente conocida por todos. Utilizábamos un sistema para capturar las horas dedicadas a cada proyecto en una base semanal, de tal forma que al ejecutar un procedimiento de actualización, dichos números eran cargados automáticamente al reporte financiero y el resto era hacer algunos cálculos muy sencillos, así como comentarios acerca del desempeño del proyecto.

3) La importancia de tener un mentor que apoye a los nuevos empleados o a los mentoria-w.jpgAdministradores de Proyectos Jr. El tiempo que estos mentores invierten en un miembro del equipo es invaluable y la mayormente beneficiada es la empresa, ya que se hace un uso más óptimo de los recursos en lo general.

Mis colegas de finanzas y servicio al cliente ya conocían el formato que les había enviado, así que sólo se concentraron en extraer la información y pudieron cumplir a su vez con su trabajo de manera puntual.
Espero que esta experiencia haya sido útil para ustedes. Hasta la próxima.

Fernando Valdez 

La importancia del inicio del proyecto

Jueves, Julio 14th, 2011

kickoff-meeting.jpgYo fungía como líder de proyectos de sistemas en una empresa mexicana con un portafolio de proyectos extenso. Los proyectos eran para automatizar diferentes aspectos de las áreas de finanzas, cobranza, recursos humanos, servicio a clientes, etc.

En una ocasión el director de ventas me llamó diciendo que estaba por enviarme un email con datos sobre un proyecto que necesitaba que empezáramos cuanto antes. Le dije que lo esperaría y tan pronto como colgamos el teléfono llegó el correo.

Un poco después tome los datos que este director me había enviado y lo capturé en la base de datos de proyectos y en mi revisión semanal con el gerente de desarrollo le mencioné que habíamos recibido una nueva requisición y que necesitábamos priorizarla. Después de algunos comentarios al respecto mi jefe dijo que se comunicaría con el director para discutir prioridades y que después me comentaría como procederíamos con ese requerimiento.

Las especificaciones

El director había sido muy específico en sus requerimientos, mismos que definió a través de su gerente de ventas de la zona norte, así que el documento (por email) tenía especificados muchos detalles hasta con dibujos de pantalla (mock-ups o screen-shots). Al final del correo tenía una estimación de lo que ellos pensaban que debería tomar el desarrollo de ese proyecto. La estimación tenía mucho sentido, dado que el trasfondo de aquellos individuos, el director y el gerente, era de gente de Tecnología de Información.

El pre-análisis

Nosotros no empezamos a desarrollar el proyecto de inmediato, sino que fuimos terminando algunos otros pendientes y de vez en cuando nos reuníamos con ellos para ir esbozando los requerimientos y conociendo las necesidades para decidir acerca de la tecnología a usar.

Cuando los miembros del equipo se liberaron por completo, entonces nos dedicamos un poco más a juntarnos con los gerentes y supervisores para entender y levantar formalmente los requerimientos y después de una semana de hacer esto, el director preguntó si ya íbamos a acabar. El esperaba ver más de la mitad de los entregables implementados a esas alturas.

Cuando le dijimos que apenas estábamos terminando de documentar el análisis el director se incomodó y escaló el problema con mi jefe y con el jefe de mi jefe. Ellos le preguntaron que si había un email o documento en el que yo me comprometía para llevar ese avance en esa fecha, pero el mostró el primer email que me había enviado y mi respuesta allí decía que íbamos a empezar el proyecto tan pronto como revisáramos las prioridades del departamento y asignáramos los recursos. Adicionalmente le daba el número de folio de su requisición que ya había sido dada de alta en el sistema para control de proyectos. De tal manera que no tenía ningún compromiso documentado de mi parte, sólo tenía un par de correos y evidencia de algunas reuniones con otro personal, sin embargo, para el, eso era suficiente como para considerar el proyecto iniciado.

¿Por qué es importante un arranque formal del proyecto?

Un director ha llegado hasta allí por saber tomar decisiones con poca información o por haber desarrollado esa capacidad, el problema es que ellos esperan lo mismo de los que interactúan con ellos. Cuando un director da una orden, normalmente espera que se ejecute de inmediato y espera revisar métricas del desempeño de inmediato.

Hay directores expertos en Project Management, pero no estoy hablando de ellos ahora, ellos seguramente entenderán lo que se requiere para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto. Yo hablo de aquellos que no tienen dicha preparación, para ellos es necesario un “trato especial”.

Comunicación

Es necesario comunicar cada estado en el que se encuentra el proyecto. Que el director tenga o no tenga experiencia en proyecto o que su estilo sea pedir y esperar de inmediato que todos se pongan a trabajar no es un defecto, es sólo una forma de trabajar. Es responsabilidad del líder de proyectos el comunicar en que etapa del análisis, diseño, desarrollo o control se encuentra el proyecto. Incluso si el proyecto se encuentra en una fase tan temprana como lo es su inicio, es necesario que lo comuniquemos.

El verdadero inicio del proyecto

El PMI® menciona en el PMBOK® que el inicio del proyecto nunca se tiene puntualmente definido en una sola fecha. Esto se refiere a que un proyecto puede nacer en un elevador mientras dos personas platican, por ejemplo, que “sería bueno que implementáramos un control de ventas más eficiente”. Más adelante, tomando este mismo ejemplo, estas dos personas podrían reunirse para comentar un poco más sobre ese asunto. Posteriormente podrían existir algunos correos yendo y viniendo acerca del mismo tema. Y de esta forma podría haber muchas otras comunicaciones que dieran lugar, por ejemplo, a un sistema de información que derivara de aquella iniciativa y que ese sistema de información fuera administrado como un proyecto. De tal forma que tiene sentido lo que el PMI® menciona cuando dice que un proyecto en ocasiones no tiene muy clara su fecha de inicio.

Para el equipo del proyecto, este debería “nacer” en el momento en el que se los involucra en el mismo. Cuando hay una estructura o cadena de mando aquella persona que es contactada para hacerse cargo del proyecto es la responsable de comunicar su progreso o delegar esta función a quien se hará cargo del mismo. Si bien el proceso de aprobación del proyecto o de revisión del portafolio y priorización de proyectos pudiera tomar algo de tiempo, es responsabilidad de la oficina de proyectos o del Líder del Proyecto el comunicar el estatus actual.

El problema

En muchas organizaciones no se tiene una Oficina de Proyectos que administre el portafolio, pero en cambio se tiene una gerencia que administra las operaciones y asigna responsables a los diferentes proyectos de acuerdo a diversos criterios como lo son línea de negocios, cargas de trabajo, etc. De tal forma que en algunas organizaciones nos encontramos con varios líderes de proyectos dependiendo de un gerente quien les asigna el trabajo y estos, hasta cierto punto, administran su propio portafolio que comúnmente consta de 10, 20 ó 30 proyectos que están esperando por prioridad y recursos para ser desarrollados.
La vida del líder de proyectos es agitada: preparar reuniones, asignar recursos, conseguir esos recursos, lidiar con ausencias de personal, ajustar el cronograma, monitorear el registro de riesgos, dar seguimiento a la lista de problemas (issue register), etc. Son algunas de las actividades que pueden mantener el día de un líder de proyectos totalmente ocupado.

Sin embargo, si se encuentra en la necesidad de administrar un subconjunto del portafolio de proyectos de la compañía o del departamento, es necesario que agende periódicamente un tiempo para la revisión de ese portafolio de proyectos que tiene asignado y que comunique el estado actual de los proyectos a los patrocinadores correspondientes.

Saca la cabeza del lodo

Un buen amigo mío y mi jefe en aquel entonces solía decirme “necesitas sacar la cabeza del lodo y respirar”. Efectivamente, para vivir necesitamos respirar. La respiración, que traducido a nuestra profesión representa los tiempos de evaluación, introspección, descanso, planeación  y liderazgo, proporciona a la vida de un líder de proyecto la perspectiva necesaria para resolver los problemas creativamente y también proporciona el tiempo necesario para comunicar los avances de los proyectos, aún cuando éstos no hayan iniciado todavía.

El fin de la historia

El proyecto de aquel departamento de ventas fue iniciado más adelante, después de haber aclarado y comunicado una serie de expectativas a sus patrocinadores.
Dimos un inicio formal al proyecto con la conducción de una reunión de kick-off a la que invitamos a los patrocinadores y a nuestro gerente, así como a los usuarios y nuestro equipo de proyecto. Las actividades que ya habíamos hecho las llamamos pre-análisis y esta etapa la definimos como necesaria para familiarizarnos con la idea que íbamos a transformar en un producto.

Ese fue el inicio real del proyecto desde nuestra perspectiva. Aún cuando el director de ventas pensaba que ya íbamos tarde, nosotros nos esmeramos en comunicar los progresos del proyecto y al final y después de algunas actualizaciones naturales del cronograma el proyecto terminó dando a luz un producto utilizable para ese departamento.

Conclusión

El inicio del proyecto muchas veces es impreciso, pero consideraremos que el proyecto inicia desde el momento en que somos asignados a él.

El líder de proyecto es responsable de la comunicación de un proyecto aún cuando no haya sido iniciado formalmente.

Iniciar formalmente el proyecto es importante, reduce incertidumbre, establece expectativas y le comunica al cliente o usuario que a partir de ese momento empezarán los esfuerzos por parte del equipo (no antes).

Hay que reservar tiempo a la semana para actividades de liderazgo. Este tipo de actividades ocasionalmente son momentos de preparación, reflexión, convivencia con el equipo, comunicación y replanteamiento de lo que se está viviendo en el proyecto.

Por Fernando Valdez

Un proyecto en aprietos

Martes, Marzo 15th, 2011

aprietos.jpgHace poco vino un colega para pedirme consejo con respecto a un proyecto al que acababa de ser asignado. Al parecer el proyecto no era nuevo, era un proyecto que ya había fracasado y ésta era la “segunda vuelta” que iban a dar, pero con algunos cambios, entre ellos, el contratar a un Administrador de Proyectos profesional a quien pedirían cuentas sobre los resultados del proyecto.

En cuanto llegó le pedí que me explicara cómo les había ido en el primer intento y, de acuerdo a lo que le habían comentado, el me relató lo siguiente:

Entorno del proyecto
Se trata de una escuela que quiere ampliar sus servicios educativos para que los alumnos de preparatoria tengan otros medios de ponerse al corriente con clases que no tomaron o que quisieran repasar. El director y el consejo escolar planearon tener un sistema computacional que les permitiera tomar las clases sin necesidad de un instructor.

Debo mencionar que me interesó mucho el caso porque tocaba tres de mis puntos fuertes: Sistemas Computacionales, Project Management y la industria del aprendizaje asistido por computadora (e-Learning).

De manera que le pedí que me comentara cuales habían sido las acciones que el equipo de proyecto había emprendido antes de llamarlo a él para apoyarles, y el continuó diciendo:

Creación del equipo de proyecto
El director de la escuela armó un equipo para abordar el proyecto. Viendo la necesidad de crear material didáctico eligió a cuatro profesores y un líder de proyecto.

Definición de alcance del proyecto, roles y tiempos
El equipo se concentró originalmente en definir el alcance del proyecto y aclarar todas las dudas que tuvieran con respecto a lo que se haría. Después invitaron al director para que estableciera las prioridades de las actividades, así como para solicitar su apoyo y para motivar a los participantes de este esfuerzo ya que todos los miembros del equipo continuarían con sus actividades normales y, además, estarían desarrollando los entregables del proyecto.

Los integrantes del equipo definieron horarios en los que trabajarían en este esfuerzo y definieron el número de cursos a desarrollar, que se estableció en 18 cursos.

En las primeras reuniones también se detectó que ninguno de los participantes tenía experiencia previa en el modelo de aprendizaje automatizado, si bien eran expertos en la enseñanza y preparación de material, nunca habían participado en un proyecto en el que tuvieran que implementar el marco tecnológico necesario, por lo que decidieron contratar a una empresa que les apoyara con esta parte de los entregables.

Finalmente, el equipo de proyecto definió la fecha de entrega de los cursos para tener un marco de referencia del fin del proyecto.

Inicio del proyecto
El proyecto arrancó con la asignación de algunos maestros adicionales para que apoyaran con la elaboración de los cursos. Los consultores definieron los formatos en los cuales los maestros pondrían la información de acuerdo a su experiencia docente. Adicionalmente los consultores capacitaron a los profesores en el uso de la plataforma tecnológica a emplear para el proyecto.

Desarrollo del proyecto
Los profesores empezaron a desarrollar los cursos por separado y cuando terminaban se los enviaban al equipo del proyecto para que estos los revisaran y aprobaran. Los consultores continuaron apoyando con respuestas a las dudas sobre el uso de la plataforma y cargando archivos en esta.

Durante el tiempo designado los maestros elaboraron los materiales de los cursos hasta terminar. Cuando enviaron los materiales para revisión, el equipo de proyecto notó que aunque todos usaron la misma herramienta para elaborarlos, los cursos no eran uniformes, algunos eran apropiados y apegados a los objetivos del aprendizaje y otros no lo estaban en lo absoluto. Algunos tenían una buena presentación mientras otros no la tenían.

Cambio de rumbo
El líder del proyecto solicitó la presencia del director de la escuela para conocer su opinión y éste determinó que el material creado no cumplía con los objetivos del aprendizaje del alumno y solicitó que le agregaran características de animación y mejores transiciones entre las diapositivas para facilitar el aprendizaje.

Tomando lo anterior como un nuevo rumbo para el proyecto se calcularon las implicaciones y se determinó que la entrega del proyecto se retrasaría, el costo de la consultoría se elevaría y se requeriría que los maestros trabajaran horas extra en el material que ya habían realizado (re-trabajo).

En búsqueda del culpable
Cuando se evaluaron estas implicaciones y se revisaron los cambios presupuestales se intentó encontrar dónde había estado el problema. Los maestros le echaron la culpa a los consultores porque éstos no les estaban dando toda la información acerca de la plataforma que estaban operando. Los consultores le echaron la culpa a que había habido un cambio en el alcance del proyecto. El equipo original del proyecto argumentó que el problema era que no se había ofrecido una compensación monetaria para los maestros por haber trabajado específicamente en ese proyecto. Alguien más argumentó que el problema estaba en el proceso y que era necesario establecer más y mejores puntos de revisión en el mismo.

En ese momento el director autorizó la contratación de un Project Manager externo para hacerse cargo… así es, ese era mi amigo.

¿Te suena familiar este caso?
Desafortunadamente hoy en día todos, y no me da miedo generalizar, todos nos enfrentamos a proyectos de algún tipo, con poca o nada de preparación para enfrentarlos (administrarlos).

Mi amigo es un PM novato y afortunadamente el proyecto que dejaron en sus manos es un proyecto pequeño.  ¿Qué le habrías aconsejado?, ¿por dónde empezar?

Con respeto a tus propias opiniones me permito comentarte lo que yo le sugerí.

Mis preguntas
Antes de recomendar nada, le hice a mi amigo un par de preguntas. La primera de ellas fue: ¿Tienes un Project Charter? La constitución del proyecto o Project Charter es un documento en el que se esboza información importante del proyecto en términos del alcance, tiempos, involucrados, pero sobre todo, se establece claramente  la autoridad que adquiere el Project Manager sobre el equipo del proyecto y lo responsabiliza de tomar las decisiones que favorezcan a que el proyecto se termine dentro de las definiciones de alcance, tiempo, costo y calidad. Este documento, que debe estar firmado por el director de la escuela también sirve para definir el rol del director y otros interesados.

Mi segunda pregunta fue: ¿Tienes un WBS? La estructura de descomposición del trabajo o Work Breakdown Structure (WBS) es un documento que ayuda a descomponer el objetivo final del proyecto en partes más pequeñas y manejables y que puede ser usado no sólo para la planeación del proyecto, sino para el seguimiento, la presentación de avances y la definición de los responsables de cada paquete de trabajo. Con un WBS puedes saber cuánto costará el desarrollo de cada entregable y cuanto se retrasara el proyecto si una tarea se retrasa.

Desde luego que hay muchas otras herramientas que ayudan en la organización de un proyecto, pero para este caso y en general para proyectos pequeños elaborados en organizaciones informales o donde se tiene poco conocimiento del control de proyectos, estas dos herramientas son vitales. Los beneficios que traen, entre otros, son los siguientes:

  • Establece jerarquía dentro del equipo de proyecto
  • Comunica los acuerdos con respecto al alcance del proyecto
  • Define responsables por cada parte del proyecto
  • Identifica la parte emproblemada del proyecto

Adicional a estas dos herramientas yo agregaría un nivel mayor de detalle en las expectativas de calidad de cada curso. Hay tantas formas de hacer las cosas como participante en las actividades del proyecto, así que se requiere un estándar como punto de partida. La verificación de la calidad en los sistemas es muy sencillo, sólo es necesario establecer a un nivel aceptable de detalle cuales son las expectativas del usuario o cliente y verificar que el producto final cumpla con ellas.

Si se cuenta con las herramientas adecuadas de trabajo, seguramente se contará con un sistema que ayude en la elaboración de WBS y que permita agregar especificaciones por cada entregable, de tal manera que no se requeriría otra herramienta, sino solamente una disciplina por agregar la información allí y mantenerla vigente a lo largo del proyecto.

Aún más, debe establecerse un proceso de integración de cambios, esto es, un procedimiento por el cual se detalle cómo vamos a proceder cuando haya un cambio solicitado para alguno o varios de los entregables del proyecto. Comúnmente este proceso luce así:

  1. Un usuario solicita un cambio
  2. El cambio se recibe en un formato específico
  3. El cambio se evalúa y se pronostican los cambios en el enunciado de alcance, duración del proyecto y costo
  4. Se procede a la autorización del cambio.
  5. Si el cambio es autorizado por el equipo ejecutivo del proyecto, se integran los cambios en el WBS, Enunciado de Alcance, Cronograma, Documento de Riesgos, etc.
  6. Si se rechaza, se notifica a los interesados.

Mi amigo estaba muy bien familiarizado tanto con las herramientas como con los procesos a implementar, así que no fue difícil que supiera cuál era el siguiente paso a dar. Sin embargo me hizo una observación: “Cuando dominas las herramientas y técnicas de administración de proyectos es fácil caer en la tentación de establecer todo un complicado proceso de administración de proyectos cuando lo que necesitas es abrir los canales de comunicación, definir los roles y las responsabilidades de la gente y documentar los acuerdos de manera formal”.

¿Cuántas veces hemos sobredimensionado un proyecto sólo para hacer uso del software de administración de proyectos en el que nos acabamos de certificar?, ¿o sólo para implementar la metodología que utiliza aquella súper compañía que ha sido exitosísima a nivel mundial?

La administración de proyectos parte de la necesidad de hacer que el proyecto sea exitoso y es un medio para lograrlo, no el fin último de un proyecto. Si en el futuro te encuentras con un reto de este tipo o más complicado, te invito a contestar las siguientes preguntas: ¿Cuál es el objetivo final del proyecto?, ¿Qué puedo hacer para ayudar a conseguir el objetivo del proyecto?, ¿Cómo puedo usar mis habilidades y técnicas en administración de proyectos para conseguir el resultado esperado?

¿Qué recomendaciones le darías a mi amigo para la etapa de ejecución, control y cierre de su proyecto?

Por Fernando Valdez

El staff adecuado del proyecto

Jueves, Enero 6th, 2011

En una ocasión tuve la oportunidad de dirigir un grupo de ingenieros de pruebas para un proyecto de software en el que participaríamos revisando que la traducción del inglés al español de una aplicación se hubiera elaborado adecuadamente. Tendríamos que revisar decenas de pantallas y cientos de textos y, cada vez que encontráramos un error, deberíamos reportarlo en una herramienta diseñada para el reporte de errores.

La experiencia en ese proyecto fue interesante y dedicaré otro post para describirla, pero en esta ocasión quiero comentar sobre la experiencia que tuve trabajando  con ese particular equipo de proyecto. Mi equipo local en México constaba de 5 ingenieros de verificación, pero el equipo en Nueva Jersey, Estados Unidos, estaba compuesto por Desarrolladores de Software, un Project Manager, varios Ingenieros de Testing funcional y dos Stakeholders que compartían la misma característica: todas eran mujeres. A través de las diferentes etapas del proyecto tuve oportunidad de acordar, discutir, negociar, prometer, cumplir y todas las interacciones normales que se tienen en un proyecto con las miembros del equipo y siempre llegamos a acuerdos concretos que finalmente dieron como resultado la terminación satisfactoria del proyecto. No miento si les digo que tuvimos fricciones, retrasos y expectativas temporalmente no cumplidas, pero al final el proyecto fue terminado de acuerdo al plan maestro de la Gerente del Proyecto.

Al final organicé una reunión con mi equipo local para reflexionar sobre nuestro desempeño durante el proyecto (lecciones aprendidas). La reunión fue muy dinámica y todos hacíamos comentarios sobre los cambios de alcance, lo ajustado de las fechas, los problemas de comunicación, etc., pero nunca nadie mencionó las ventajas o desventajas de trabajar con un equipo de personas de diferentes nacionalidades (Norteamericanos, Rusos e Indios y, desde luego, Mexicanos) y completamente del sexo opuesto al nuestro. Y es que, en realidad, eso no era relevante. Todos se habían mostrado enfocados en las metas del proyecto y simplemente fuimos “ciegos” a esos factores. Las compañeras siempre se condujeron profesionalmente y nosotros hicimos también lo propio. Simplemente no había nada de que decir al respecto, todos trabajamos enfocados y profesionales.

Traigo a colación este tema porque no hace muchos años tuve a mi cargo un equipo de proyecto en el que participaban solamente mujeres y yo era el líder del proyecto, todos éramos mexicanos. A los pocos días de haber empezado el proyecto los conflictos empezaron a surgir entre las miembros del equipo, había comentarios y situaciones tensas, el progreso de una de ellas era dificultado por otra hasta que tuve que intervenir y decirle a ambas en una reunión: “no sé qué problema tienen, pero el proyecto se está viendo afectado, necesito que resuelvan su problema porque a este paso no vamos a tener éxito”. Lo que me sugirieron ellas fue separarlas y eliminar toda interacción, pero la verdad es que el equipo era muy pequeño y eso no era factible. Por otro lado, cambiar uno de los recursos en esa etapa del proyecto era poco efectivo, así que tuve que involucrarme y apoyar en su resolución.

Cuando terminé ese proyecto y, dado que en aquella compañía yo tenía un equipo fijo de proyectos (a diferencia de otros lugares en los que se comparte un pool de recursos bajo el mando de un gerente funcional y que participan indistintamente en los diferentes proyectos) tomé la decisión de contratar exclusivamente hombres para mi equipo; según yo eliminaría la variable ‘conflicto’ de mis proyectos, pero la experiencia fue totalmente diferente.

Durante varios proyectos con mi nuevo equipo todo salió muy bien, sin embargo el avance fue lento y los conflictos acerca de la mejor técnica a usar para implementarlo fueron muchos. De tal manera que me puse a pensar detenidamente cuál sería la formula exitosa en la creación de mi equipo. No podía simplemente contratar personas del mismo género, así que consideré algunas otras variables.

A continuación describo variables que me ha sido de mucha utilidad considerar cuando armo un equipo de proyecto:

1. Problemas personales. Todos tenemos problemas, pero aquí me refiero a aquellas personas que tienen problemas que exceden el promedio normal (si es que el término’ normal’ pudiera ser cuantificado). En una ocasión trabajé con una persona con serios problemas de salud en su persona y en su familia. Constantemente solicitaba irse temprano, llegar tarde, salir “un momento”, “trabajar” en casa, etc. Normalmente llegaba a la oficina tarde y bajo el influjo de alguna droga para reducir el dolor o eliminar síntomas de la gripe. Había sido intervenido quirúrgicamente mas de 7 veces de las cuales 3 habían sido situaciones graves. Al menos una vez por mes su familia o él sufrían de algún encuentro cercano con la violencia de la ciudad (robo, amenazas, choques, etc.). A esto me refiero con problemas que exceden el promedio.

mentor-team-copy.jpgEn una ocasión iba manejando de regreso a mi casa y me detuve en un semáforo frente a una empresa que estaba solicitando personal. En el cartelón que colgaba de la puerta principal decía: “Se solicitan operarios. Mayores de 18 años, sexo masculino, SIN PROBLEMAS”. Me dio risa leer eso, pero no decía más que la verdad: un líder de proyectos desea que su proyecto fluya conforme al plan y por eso es necesario tener las habilidades para lidiar con imprevistos, pero cuando uno se enfrenta a una persona que es un imán para los problemas debemos empezar a evaluar si esos problemas son reales o no, pero de cualquier forma se tienen que tomar decisiones para que estos no afecten al proyecto. En una ocasión un miembro muy importante de mi equipo al que todos acudían en búsqueda de respuestas perdió su auto y me solicitó trabajar por los próximos meses en casa, a lo que yo le contesté: “Aquí en la compañía estamos para ayudarte, tienes todo nuestro apoyo pero el problema sigue siendo tuyo. Dime cómo podemos apoyarte para que tu resuelvas el problema, pero te necesito aquí con el resto del grupo”. Este compañero tenía un hermano trabajando en nuestra compañía y que vivía muy cerca de su casa, así que optó por venir a la oficina compartiendo gastos de gasolina y conviviendo más con su hermano.

2. El género. Voy a mencionar mis observaciones trabajando con hombres vs. mujeres

  • Las mujeres aportan mucha continuidad a los proyectos, los hombres normalmente están en busca de mejores oportunidades de trabajo y rotan con mayor frecuencia de una compañía a otra, las mujeres en cambio, cuando se encuentran en una atmósfera agradable de trabajo y su remuneración es justa tienden a “echar raíces”, lo cual es bueno para la estabilidad del equipo.
  • Los hombres tienen dentro de sus prioridades mas altas el trabajo y su desarrollo dentro de la compañía, por lo que estarán buscando hacer las cosas de la mejor manera posible, investigarán nuevos métodos, permanecerán largas horas en la oficina dando solución a los problemas del proyecto y sacrificando en ocasiones su vida personal y familiar, etc., mientras que las mujeres tienen su prioridad más alta en la familia, las relaciones y el equilibrio. Comúnmente las mujeres son más rápidas para dar soluciones porque no invierten mucho tiempo para encontrar la mejor solución, cuando encuentran una solución viable al problema la implementan avanzando mas rápido que muchos hombres.
  • Las mujeres involucran emociones en el proyecto, lo cual agrega una atmósfera interesante y divertida al proyecto, sin embargo esto puede causar conflictos.
  • Los hombres al cabo de un año o más solicitarán un aumento, más responsabilidad o ambas. Esto no es un problema, simplemente necesita ser administrado.
  • He observado que la relación laboral hombre-hombre y hombre-mujer son muy efectivas, pero en muchos de los casos habrá conflictos con relaciones de tipo mujer-mujer. Tiende a haber tensiones mayores a nivel personal.

En general, cuando necesito que un proyecto se realice rápidamente y bien hecho suelo incluir mujeres en el equipo. Por el contrario, si necesito estabilidad en el producto final o se trata de una nueva tecnología o de crear algo no hecho antes elijo hombres, pero mi mejor recomendación siempre será tener un equipo mixto (hombres y mujeres) de gente talentosa y que desea crecer con la empresa.

3. El temperamento. No pretendo hacer de esto un curso sobre los diferentes temperamentos, solamente mencionaré los que han sido definidos por aquellos dedicados a su estudio. Existen cuatro temperamentos básicos: Colérico, Flemático, Melancólico y Sanguíneo. No existe nadie con un temperamento puro, es decir, todos compartimos características de dos o tres temperamentos, pero definitivamente poseemos más características de uno de ellos que de los demás.

Mi recomendación es que investigues cuál es tu temperamento y cuál es el temperamento de los miembros de tu equipo. Muchos de los conflictos personales surgen porque no sabemos como es más efectiva la demás gente. Por ejemplo, si tengo a un colérico en mi equipo desde luego que evitaré dar demasiados detalles en la explicación, iré al grano y dejaré que el o ella investiguen el resto porque sé que es lo que les gusta hacer. Por el contrario, si asignaré una actividad a un flemático no esperaré a que el tome la iniciativa, pero si puedo esperar un trabajo individual excelentemente elaborado. A un sanguíneo lo enviaré a negociar los alcances y a presentar los avances y a un melancólico lo concentraría en la elaboración de índices de productividad o en la inspección de la calidad del trabajo realizado.

Mi mayor recomendación a este respecto es que no busques gente igual a ti o con tus mismas habilidades, mismo carácter o mismos métodos de resolver los problemas, la diversidad hace al equipo dinámico y exitoso.

Esta lista de variables definitivamente no es exhaustiva y contiene elementos meramente basados en mi experiencia y mi opinión, ustedes podrán diferir y abundar en las consideraciones para formar el equipo perfecto aunque creo que dicho concepto no tiene un correspondiente en la realidad.

Conclusiones

Quisiera concluir mencionando algunas acciones que considero necesario implementar para tener un equipo exitoso.

  • Necesitamos buscar que nuestros integrantes del equipo tengan los conocimientos técnicos que estarán utilizando diariamente (hard skills), y capacitarlos para incrementarlos y perfeccionarlos.
  • Debemos desarrollar a nuestros integrantes en el área de habilidades relacionales o soft skills, particularmente en el área de comunicación. Conocí a un contador que era altamente efectivo en la técnica contable, pero que no le gustaba comunicar las malas noticias. Es necesario comunicar las buenas y las malas noticias, después de todo es mejor saber que se tiene cáncer y combatirlo que morir a los pocos meses.
  • Entre los integrantes del equipo debe haber transparencia, respeto y un ánimo por conseguir la calidad en los entregables desarrollados. Cuando se tiene apertura de lo que está sucediendo en el proyecto y en nuestras vidas particulares es mucho más fácil entender los problemas y desarrollar planes alternativos para conseguir el éxito.
  • Debemos ser promotores de la retroalimentación al interior de nuestros equipos. La retroalimentación se hace pronto, sin rodeos y orientada a resolver los problemas, no a molestar a las personas. Una retroalimentación positiva no se hace con respecto a las características físicas o económicas de una persona, sino hacia sus habilidades y su actitud.

Les deseo muy feliz año nuevo y éxito en sus proyectos.

Por Fernando Valdez