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Las prioridades deben ser claramente vistas por el project manager y su equipo

Miércoles, Enero 25th, 2012

6a00d8341bf67c53ef0154361f25a3970c-800wi.jpgTeníamos más de cien tickets pendientes por atender, éramos cuatro personas en el equipo y teníamos tres clientes al teléfono solicitando ser atendidos, todos pedían fechas de entrega y presentación de avances, algunos querían hacer cambios a sus requerimientos… hablé con mi equipo y les pedí que colgaran los teléfonos y que no contestaran ninguna llamada o correo con respecto a los pendientes. Les pedí que entráramos a una sala de juntas, cuando cerramos la puerta no tenía ni idea de lo que iba a decirle a mi equipo, en realidad yo sólo quería escapar, no tenía un plan ni nada que decirles.

Permítanme comentarles cómo es que llegamos a ese punto.

En el año 2005 trabajaba en una empresa y yo era líder de proyectos en el área de sistemas. Por los últimos años habíamos estado trabajando en la creación de sistemas que fueran automatizando toda la cadena de valor de la empresa. La estrategia de la dirección general no era adquirir un ERP (Enterprise Resource Planning es un sistema que automatiza gran parte de los procesos administrativos de una compañía) ni un CRM (Customer Relationship Management es un sistema de información para la atención a clientes), más bien parte de su estrategia era adquirir un buen sistema de facturación e integrar todos los sistemas alrededor de éste. Para esa época, ya llevábamos gran parte de los sistemas desarrollados, así que la dirección general, al ver este avance y el hecho de que el sistema de facturación nuevo estaba quedándose corto, decidió hacer la adquisición del sistema nuevo.

Yo estaba a cargo del desarrollo de algunos sistemas y cuando empezaron los esfuerzos de implementación de la infraestructura de facturación, todos los equipos fuimos dirigidos a atender de manera inmediata cualquier necesidad de integración que surgiera.

Recuerdo que teníamos un sistema en el que registrábamos cualquier petición del usuario. Allí capturábamos las necesidades del usuario y también incluíamos algunos datos como el estimado de tiempo que llevaría cada fase de desarrollo, las personas a asignar al proyecto, etc. A esto le llamábamos el sistema de tickets. Cada ticket o registro podía ser un simple cambio, un reporte o hasta un sistema nuevo.
Por más de tres meses habíamos estado trabajando en la integración con el sistema de facturación y cada vez que queríamos atender a un usuario de otro sistema, la gerencia nos pedía que dirigiéramos todos nuestros esfuerzos a la integración. Yo llegué a preguntar “entonces, si me hablan ¿les digo que no los voy a atender?” y me respondieron “sí, diles que sí tienen un problema con eso, que me llamen a mí”, eso me dio seguridad inmediata porque así yo le mandaba a mi jefe todas las llamadas difíciles, pero no sabía lo que me esperaría cuando la integración con el sistema de facturación terminara.

Cuando nos dijeron que la integración con el sistema de facturación ya no era una prioridad y que necesitaban que nos enfocáramos a los demás pendientes que teníamos, los usuarios se enteraron y se volcaron al teléfono pidiendo ser atendidos como lo mencioné al inicio de esta entrada.

Así que allí estábamos dentro de la sala con un sentimiento de culpa por no estar trabajando ni atendiendo a los usuarios. Yo había escuchado como uno de los miembros de mi equipo estaba hablando desesperado con un usuario que ya lo había llevado al límite de su paciencia, así que preferí que no atendiéramos llamadas en vez de atenderlas mal.

Lo primero que les dije fue: “no podemos atender a todos al mismo tiempo, necesitamos atenderlos uno por uno y dejarles saber que vamos a atenderlos a todos a su debido tiempo”. Nos dividimos la lista de usuarios y les llamamos. Les hicimos saber que no íbamos a atender detalles sobre sus proyectos en esa llamada, ni íbamos a darles fechas en ese momento, pero que desde ese mismo día empezaríamos a hacer los pronósticos y a priorizar nuestra lista de tickets para atenderlos lo más pronto posible.

prioridades.jpg Al día siguiente revisé todos nuestros tickets (proyectos en potencia). Muchos eran errores de funcionalidad de nuestros sistemas, así que  les di la mayor prioridad. Visité a los interesados (quienes habían abierto el ticket) y les pedí que me mostraran el error, algunos de los errores no se presentaron, lo que me dio a entender que probablemente había sido un error de la plataforma tecnológica y no de nuestro sistema. Estos tickets los rebajé de prioridad y me quedé con el resto. Asigné a cada miembro de mi equipo una cantidad igual de tickets para atender, pero después de unos días casi todos los tickets seguían abiertos y sin conclusión. Cuando les preguntaba por qué no estaban atendiendo los tickets, me decían cosas como: “ah!, es que no me acordaba de ese ticket” o “ah!, no sabía que tenía mayor prioridad que el que estoy atendiendo”.

Me puse a pensar y llegué a la conclusión de que la lista de tickets era abrumadora y que si la veíamos como un todo, no detectábamos progreso aún cuando se cerrara uno o dos diariamente.

Así que al otro día pedí tres blocks de notas auto adheribles (PostIt®) de diferentes colores y tomé uno de ellos, el color amarillo. Tracé unas líneas en el papel para dividirlo en varias secciones, que contendrían lo siguiente:

  • Folio del ticket
  • Fecha de captura
  • Prioridad
  • Descripción del problema
  • Nombre del usuario
  • Nombre del ingeniero asignado
  • Fecha de cierre

Imprimí la lista de tickets ordenándola por persona asignada para atenderlo (ingeniero asignado) y le di a cada miembro de mi equipo su parte. Les pedí que llenaran cada PostIt con la información de cada ticket que les estaba dando y que lo revisaríamos a fin de día. Al final del día, cada miembro del equipo tenía alrededor de 30 PostIts amarillos en sus manos, con la descripción de cada ticket asignado a ellos.
Dividí la pared de mi lugar en dos partes: la izquierda y la derecha. Les pedí que ordenaran descendentemente por orden de antigüedad los PostIts de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, de tal forma que el ticket más a la izquierda y más arriba fuera el más antiguo y el de más abajo y más a la derecha fuera el más nuevo.

También les pedí a los miembros de mi equipo que cada vez que atendieran un ticket y que lo cerraran, movieran su PostIt de la parte izquierda de la pared a la parte derecha. Al final de la semana revisábamos en una reunión cuál era el status de cada ticket y re-priorizábamos la lista de acuerdo con la retroalimentación de los usuarios y de la gerencia. En esa misma junta reconocíamos la labor de cada miembro del equipo y hacíamos mención especial de aquel que hubiera cerrado más pendientes durante esa semana. Esto provocó un sentimiento de competencia positiva en la que los compañeros querían cerrar tickets.

Al final del mes agregamos color a la pared. Todos los tickets levantados en ese mes se vaciarían sobre PostIts de color verde. Cuando los PostIts verdes empezaron a dominar, un papel color amarillo era vergonzoso en la parte izquierda de la pared, porque significaba que era un pendiente antiguo que no había sido atendido. Al final del mes cambiamos a papeles de color rosa y así sucesivamente.

El ambiente que provocó esto entre mis compañeros fue muy positivo. Cuando otros compañeros de otros equipos preguntaban qué era eso que estaba en mi pared, ellos les decían “es el muro de los lamentos” haciendo referencia a la dificultad que representaba cerrar algunos tickets y lo vergonzoso que era tener pendientes aún abiertos allí (lo anterior, desde luego, con todo respeto para los miembros de la comunidad Judía entre mis lectores).

mural1-post-it.jpg

Fue impresionante ver que el número de tickets se redujo a 20 en las primeras semanas, el equipo de proyecto estaba motivado y colaborando unos con otros, los usuarios dejaron de hacer llamadas y la productividad de nuestro grupo se elevó impresionantemente.

Mi conclusión es que lo que no se ve, no se atiende. Actualmente contamos con excelentes sistemas de manejo de pendientes, agendas electrónicas y todo tipo de dispositivos tecnológicos que nos apoyan a tener una vida mejor administrada, pero la verdad es que la mayoría de nosotros atendemos día con día lo más urgente y lo que tenemos a la vista.

No estoy en contra de estos dispositivos, sino que creo firmemente en que tenemos que llegar a un punto en el que los sistemas y los dispositivos trabajen eficientemente para nosotros, quizás haciendo un tiempo diariamente para organizar nuestra lista de pendientes y re-priorizarlos.

Como quiera que sea, la “operación PostIt” siguió aún algunos meses después que yo dejé la compañía para trabajar en otro lado. Mi último día en la compañía el número de pendientes en el lado izquierdo de la pared no llegaba ni a diez… y todos eran del color del mes en curso.

Por Fernando Valdez