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Control de las emociones de un Líder de Proyectos

Martes, Junio 5th, 2012

business-english.jpgParece que está de moda en el mundo de la administración de proyectos hablar de las habilidades suaves o “soft skills” y esto pudiera ser una respuesta natural al hecho de que por mucho tiempo nos enfocamos a las herramientas y técnicas “duras” como lo es el control del cronograma, el aseguramiento de la calidad, la administración de valor ganado, la evaluación de proyectos por medio de técnicas como el valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR), etc., de tal forma que descuidamos el lado humano de la administración de proyectos.

En mi experiencia diaria me he encontrado libros, anuncios de conferencias, ensayos y artículos que se publican y que están llenos de temas relacionados con el manejo de técnicas sobre como escuchar atentamente, cómo ser empático con los miembros del equipo, cómo desarrollar las habilidades para resolver conflictos laborales, etc.

Si tú eres como yo y has tomado todos los cursos de habilidades interpersonales que ofrece el mercado (estoy bromeando, desde luego), entonces probablemente querrás internarte más en el mundo de las herramientas y técnicas de administración de proyectos; pero esta entrada del blog, quisiera dedicarla a comentar algunas experiencias que tuve en el área de las relaciones interpersonales dentro de los proyectos que administré.

Hubo un tiempo hace alrededor de 12 años cuando se escuchó mucho hablar acerca de la inteligencia emocional. Recuerdo haber visto estantes llenos de libros que trataban ese tema en diferentes variedades. La inteligencia emocional, de acuerdo con Daniel Goleman, esta definida como “la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos”.

Recuerdo haber asistido a una conferencia en el Tecnológico de Monterrey a la que llamaron “Manejo inteligente de las emociones”, en la que nos enseñaron que cada individuo es responsable por sus propias emociones y que si por algún motivo alguien tiene que lidiar con las suyas, los demás no pueden hacer demasiado para ayudarle con esa tarea, ya que es algo muy personal. A mí me sonó egoísta en un principio, pero tenía sentido, ya que no puedes meterte dentro de esa persona y controlar sus emociones, sólo puedes enseñarle a canalizarlas. Cada persona debe hacerse responsable por sus propias emociones y, desde luego, por las consecuencias del buen o mal manejo de las mismas.

En el rol de líder de proyectos lidiamos a diario con las emociones de los demás y muchas veces, esto incluye también enfrentarnos con sus consecuencias. Un manejo responsable de las emociones por parte de cada miembro del equipo mantiene el ambiente libre de política (o lo que en México comúnmente llamamos ‘grilla’) y la comunicación permanece fluida.

Aún cuando es un hecho que las dificultades se acrecientan de manera proporcional con el tamaño del equipo, en esta ocasión quiero hablar de las emociones del líder del proyecto porque sabemso bien que un miembro problemático puede trastocar algunos aspectos del proyecto. Sin embargo, cuando el problemático es el líder, entonces todo el proyecto se ve afectado negativamente.

Permítanme enumerar algunas recomendaciones al respecto, todas con base en mis experiencias anteriores.

1. Considero que un líder de proyecto debe guardar sus emociones para sí mismo y nunca externarlas en público.

Esto tiene un doble propósito y, desde luego, el más evidente es el propósito de mantener el profesionalismo. Pero dado que el líder de proyecto con mucha frecuencia está en contacto con información confidencial, el propósito secundario de guardar sus emociones sería el mantener fuera del alcance del equipo dicha información para evitar problemas.

En una ocasión nos avisaron que al terminar nuestros proyectos, tendríamos que despedir a tres miembros de los equipos de un compañero líder de proyecto y de quien esto escribe. Mi compañero se molestó e intentó conservar su equipo completo, pero las órdenes ya estaban dadas. Mi compañero regresó a su lugar de trabajo visiblemente molesto y losservices-consultancy.jpg miembros de su equipo no tardaron en preguntarle qué le pasaba. El eludió algunas preguntas de su grupo, pero al calor de su enojo externó los motivos de su molestia con uno de los miembros de su equipo. Esta persona encontró la ocasión perfecta para “pasar la voz” y los miembros del equipo que iban a ser liberados empezaron a buscar otras oportunidades de empleo. Lamentablemente, esa información sensible también corrió entre los integrantes de mi equipo. Como es obvio suponer, los proyectos se entregaron tarde y los empleados que iban a ser liberados se fueron de la empresa, abandonando el proyecto antes de su cierre.

Me queda claro que un despido es desagradable, pero cuando pertenecemos a una organización debemos proteger los intereses de esa organización. Las emociones de mi compañero líder de proyecto afloraron dando una conclusión con impacto negativo para ambos, su proyecto y el mío. Un líder de proyectos maneja información confidencial y debe asegurarse de que un arrebato de ira o decepción no le haga pasar una mala jugada a la organización completa.

2. Un líder de proyecto necesita mantenerse fuera de la crítica, no debe criticar ni alimentar la crítica entre los miembros de su equipo.

Si hay algún miembro de su equipo con bajo desempeño, el líder de proyecto debe dirigirse a ese miembro de su equipo, de manera inmediata y respetuosa, para tratar de ayudarlo para que este tenga un mejor desempeño en el corto plazo.

En una ocasión conocí a un jefe que para llamarle la atención a un miembro del equipo llamaba a todo el departamento a junta y los regañaba a todos por igual. Cuando uno o dos de los miembros de su departamento le preguntaban quién estaba equivocándose, este jefe les decía y además les platicaba todos los errores que ese compañero cometía. Esto provocaba que los demás miembros del equipo perdieran el respeto que tenían por aquel compañero con problemas de desempeño y, a la vez, provocaba desconfianza del propio jefe, ya que si había hablado mal de uno, bien podría hablar mal de los demás.

Esto también provocó que aquellos compañeros que habían oído al jefe hablar mal de uno de ellos, quisieran agradarlo en todo lo que hacían, cohartando así su creatividad, su capacidad de improvisación y su prerrogativa de cometer errores como cualquier ser humano, lo que generaba una tensión innecesaria. Un líder de proyecto necesita controlar su deseo por criticar.

3. Un líder de proyectos necesita controlar sus ímpetus y mostrarse mentor de sus compañeros.

En una ocasión tuve a un miembro de mi departamento que tenía bajo desempeño, así que llamé al individuo en cuestión y a su líder de proyecto y les expliqué que necesitábamos mejorar el desempeño y, por lo tanto, tomamos control de sus prioridades.

Le dimos dirección en las tareas que necesitábamos que completara e indicamos el nivel de calidad que deseábamos manejar en cada entregable. En el transcurso de la plática el líder de proyecto se mostraba muy inquieto. Cuando yo le daba la palabra, este la utilizaba de manera agresiva, mostrando su desesperación por obtener los resultados de parte del compañero con bajo desempeño. Frases como: “tú necesitas hacer…”, “yo necesito que tu resuelvas…” y “cuando te digan …, tu tienes que hacer…” era lo único que salía de su boca.

estres.jpgNormalmente, yo parto del supuesto de que si alguien no está teniendo el desempeño esperado, es porque a) el compañero no sabe cuales son nuestras expectativas, o b) desconoce como hacer las tareas. Si una vez que se le comunican las expectativas y que se le enseña a elaborar los entregables, el desempeño sigue sin ser el esperado entonces se puede recurrir a reubicarlo o a sacarlo de la compañía. Sin embargo, en el caso citado arriba, el líder de proyecto quería obtener el producto con la mayor premura posible y así se acordó que fuera, aún cuando yo tenía mis reservas al respecto.

Después de una semana de revisiones diarias de progreso, el empleado empezó a cumplir con las expectativas que teníamos de él. De pronto todo empezó a arreglarse. Incluso el empleado en cuestión me confesó que pensaba que las cosas se hacían diferente a como se las habíamos explicado y que por eso lo hacía mal creyendo que lo estaba haciendo bien.

Dado que mi responsabilidad era de más alto nivel, dejé esta reunión de entrenamiento en manos del líder de proyecto quien la hizo a un lado pensando que era una pérdida de tiempo. A los pocos días el empleado volvió a mostrar un bajo desempeño y tuvimos que deshacernos de él. Independientemente de la decisión que se tomó, considero que un líder de proyecto debe ser exigente y buscar la obtención de los resultados, pero debe hacerlo por medios inteligentes y no mediante el empleo de la fuerza bruta. Un líder de proyectos es un mentor nato y debe cumplir con esa responsabilidad al margen de sus emociones. Siempre.

En resumen: un líder de proyecto debe ser inteligente al manejar sus emociones. Nadie puede hacerlas a un lado, están allí y es otro aspecto que necesitamos aprender a administrar. Muchas veces las emociones nos facultan para alcanzar objetivos que, sin ellas, no hubiésemos alcanzado. Pero la cuestión fundamental es que se trata de canalizarlas de manera adecuada, para que así éstas trabajen para nosotros y no metan en problemas a nuestro proyecto y a nuestra organización.

Quiero mencionar que tampoco se trata de ser fríos y calculadores, y no demostrar emoción alguna a la gente que nos importa. Se trata más bien de mantener un equilibrio sano entre quienes somos y lo que deseamos comunicar.

Como conclusión quisiera resumir el tema en una recomendación: considero que un líder de proyectos siempre debe ser una persona madura. Cuando hablo de madurez, desde luego que no estoy haciendo referencia a la edad cronológica de la persona, ya que todos sabemos pr más de uan experiencia directa que la madurez no llega con la edad.hablo de un individuo que se conoce a sí mismo, sabe lo que necesita hacer y cómo expresarlo a su equipo para que este le reporte los resultados esperados.

Sobra decir que una persona inmadura reflejará comportamientos muy parecidos a los descritos en las situaciones anteriores. En cambio, cualquier persona madura estará satisfecha con lo que realiza todos los días y, aún cuando en su vida personal no tenga el equilibrio que debiera, es una persona que sabe lidiar con eso en lo privado y que está capacitada para encontrarles soluciones maduras, para así no traer sus problemas personales al trabajo y, menos aún, hacer que afecten su relación con su equipo de proyecto y su desempeño.