Líderes de Proyecto radicales

lider_radical.jpgHe conocido gente exitosa en el área de Project Management y puedo decir que todos comparten una característica en común: toman decisiones radicales en sus proyectos y no son indulgentes.

Permítanme explicar un poco mejor. Un administrador indulgente es aquel que es permisivo y laxo al perseguir sus metas. Traza planes pero frecuentemente pierde la visión original del proyecto. Permite que el ambiente y/o personas a su alrededor manejen la agenda o modifiquen el alcance de su proyecto. No estoy diciendo que un plan debe estar escrito en piedra, entiendo que para eso existen herramientas que nos permiten actualizar el “baseline” del proyecto y que por eso existe el concepto de “change process” dentro de la jerga de administración de proyectos, pero una cosa es administrar los cambios y otra es permitir que otros manejen su agenda y hagan los cambios que les parezca convenientes sin tomar la opinión del Líder del Proyecto.

Por el contrario, los administradores exitosos son personas flexibles al cambio y sensibles a las opiniones externas pero dejan muy en claro quién es el responsable del proyecto y en ocasiones toman decisiones radicales que pudieran parecer impopulares pero que favorecen el avance del equipo hacia la consecución de la meta original.

Hace poco experimenté las consecuencias de una decisión radical. Quisiera decir que yo tuve la iniciativa pero les estaría mintiendo, yo no tomé esa decisión; de hecho mi familia y yo sufrimos las consecuencias de esa decisión por más de un año y medio, pero al final pude extraer algunas lecciones de esa experiencia.

Experiencia

Trabajo para una compañía estadounidense que hace unos años se fijó una meta: ser una organización de 10 billones de dólares americanos para el año 2010. En ese entonces la compañía valía poco menos de 6 billones de dólares y la fecha trazada por nuestros propios ejecutivos se estaba acercando. La empresa recurrió a diferentes métodos para alcanzar su meta como lo fue la compra de otras compañías, la reducción de costos, la contratación de personal fuera de los Estados Unidos (off-shore), etc. Aún con estos esfuerzos la meta seguía lejana y fue allí cuando decidieron tomar una decisión radical.

En aquellos días yo era Project Manager de tecnología y pertenecía a un grupo reducido de empleados en México, pero los esfuerzos por alcanzar la meta de la compañía obligó a mi unidad de negocios a expandirse en México mientras reducía a su personal en Estados Unidos. Dado que una mayor cantidad de empleados demanda una administración más formal fui promovido a Administrador General de mi unidad de negocio para la oficina de México. Recibí el nombramiento y la carga de trabajo, pero en el momento en el que iba a recibir mi incremento de salario los ejecutivos de la compañía tomaron la decisión de congelar todo tipo de incrementos salariales con el fin de alcanzar la meta de los 10 billones de dólares. La cantidad de trabajo no se dejó esperar, las fechas límite empezaron a cumplirse y en pocos días yo estaba administrando una unidad de negocio mas allá del doble de lo que medía cuando yo era PM.

Todo creció… menos mi salario. Empecé a pensar que era injusto e incluso pensé que me habían engañado, que sólo me iban a dar la responsabilidad pero no el incremento. Confieso que en innumerables ocasiones busqué empleo en otras compañías y hasta busqué irme por la misma compensación que ya estaba recibiendo sólo con el objetivo de salirme de aquella compañía que no me había cumplido.

Mi jefe en Estados Unidos insistía en que quería retenerme y ya había conseguido la autorización (para mi incremento) de su jefe y del director ejecutivo de nuestra unidad de negocio, pero al parecer la orden de congelar los salarios venía desde mucho más alto.

Yo seguí trabajando y dando lo mejor de mí, no quería que nada influyera en la decisión de mi aumento una vez que los salarios fueran liberados, y a la vez ninguna oferta “allá afuera” era tan buena como la que tenía actualmente.

Un año después de congelados los salarios la compañía anunció que sería vendida a una compañía mucho más conocida que la nuestra. Para inicios de 2010 nuestra compañía había alcanzado su objetivo de ser una compañía de 10 billones de dólares (de hecho de 11 billones de dólares) y los incrementos de sueldo fueron liberados para todos aquellos que teníamos una promesa sobre la mesa.

En el proceso muchos buenos elementos salieron de la compañía porque no habían recibido lo que les habían prometido. En mi unidad de negocios ocurrió que uno de nuestros empleados “estrella” recibió una oferta y “amenazó” con salir de la compañía. Yo urgí a mi jefe para que hiciéramos algo porque no podíamos darnos el lujo de perder quizás al mejor elemento que teníamos, pero la respuesta fue negativa. Finalmente perdimos a un muy buen elemento y, en su momento, nos dolió profundamente, pero para ser franco debo decir que a la larga la pérdida que sufrimos no causó estragos en nuestra unidad de negocios y menos en nuestra compañía. Renunciamos a un bien menor por obtener uno mayor.

Decisiones radicales en Project Management

Hay proyectos que fracasan por cambios continuos en el alcance y nuestro rol como Líderes del Proyecto queda reducido a la de un coordinador de operaciones diarias que tiene que entregar reportes semanales de progreso y muchos más reportes relacionados con las operaciones del equipo de trabajo.

Nuestra labor diaria debería incluir la toma de decisiones radicales en beneficio del proyecto. Debemos saber tomar decisiones radicales con respecto al presupuesto, con respecto al alcance y con respecto al tiempo de entrega. Estas decisiones pueden ser impopulares de momento, pero es lo único que nos puede ayudar a concluir nuestros proyectos de la manera planeada.

Para cumplir los hitos (milestones) del proyecto necesitamos ser radicales en el uso del proceso de aceptación de cambios (change request process), necesitamos ser radicales en la entrega a tiempo. Necesitamos aprender a negociar y a congelar los cambios solicitados y aprender a versionar nuestros productos.  Se requiere saber decir “no”. Se requiere saber decir “hasta aquí”.

Si tomamos decisiones radicales es probable que algún entregable quede fuera del alcance del proyecto y es probable que haya uno o dos patrocinadores molestos con nuestras decisiones, pero el objetivo del proyecto (que ellos mismos están patrocinando) se habrá cumplido en los términos solicitados y podrán empezar a recibir sus beneficios.

Principios para la toma de decisiones radicales

Quiero compartir algunos principios para tomar decisiones radicales pero racionales que ayuden a la consecución del objetivo de sus proyectos:

  • Necesitamos entender que cualquier proyecto es importante. No necesita ser el proyecto más grande de la compañía para esforzarnos por terminarlo en forma. Si somos indulgentes en lo pequeño, lo seremos en lo grande.
  • Necesitamos aprender a decir “hasta aquí” y “no” de manera amable. No tengas miedo a tomar decisiones “muy sonoras” o impopulares siempre que un análisis costo-beneficio te dé la razón.
  • Si eres el Líder de un proyecto y no puedes decir “hasta aquí” en realidad no eres más que un “chivo expiatorio” al que le pueden echar la culpa cuando el proyecto fracase. * * Haz que los ejecutivos o los clientes firmen un Project Charter en el que se te otorgue la responsabilidad del proyecto, pero también la autoridad de tomar decisiones que beneficien al proyecto.
  • Probablemente vaya a haber “bajas de guerra” pero no te acobardes. El miedo no es razón para cederle terreno al fracaso. Antes de tomar una decisión radical haz un análisis “What if…” donde consideres los mejores y los peores escenarios y una vez tomada la decisión llévala hasta el límite: alcanzar el objetivo.

Conclusión

No conozco ningún gran logro que se haya hecho sin esfuerzo ni ningún proyecto exitoso en el que no haya habido necesidad de ser radicales con respecto al alcance y/o al tiempo. No conozco un logro importante que no haya involucrado el trato con gente y en ocasiones hasta confrontación del Líder del Proyecto con más de uno de los interesados en el proyecto.

Pensar alcanzar una gran meta sin esfuerzos ni confrontaciones es ingenuo.

Por Fernando Valdez

3 Responses to “Líderes de Proyecto radicales”

  1. Miguel Higareda Says:

    Es admirable leer con la franqueza que expresa de el mismo refiriéndose que le gustaría decir que el tomo la iniciativa de una decisión radical. Creo que este es una regla de ser honesto con uno mismo, la traza de planes y la visión del objetivo si es perdida frecuente de la visión original del proyecto no es el objetivo sino el resultado de no dejar muy claro quién es el responsable del proyecto.

  2. Christian Bernis Says:

    Muy buen relato, me sirvira mucho en mi trabajo. En mi corta experiencia se me han presentado casos, tengo mucho camino por recorrer.

  3. Imer García Says:

    La verdad estoy en total desacuerdo con el relato, y no me refiero a tomar decisiones radicales, sino al hecho de que me parece una decisión egoísta de parte de la empresa sacrificar el sueldo de sus empleados para alcanzar una meta meramente financiera y todo para venderse al mejor postor…
    Conozco el caso de muchas empresas que sacrifican a sus empleados; les mantienen un sueldo bajo con falsas promesas, les pagan a destiempo, no los capacitan, los hacen trabajar el doble por el mismo salario, etc. y el resultado siempre es el mismo; poco o nulo amor a la camiseta por parte de los empleados, y por obvias razones. Quien te explota para su beneficio personal y después te vende (junto con la compañía) a riesgo de que te despidan o no reconozcan la labor que haz realizado hasta el momento, no merece tal fidelidad.

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