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Earned Value Management EVM
 
Gestión de Valor Ganado “EVM” para Control de Proyectos v.2

Por Jorge Alsina, PMP [ Acerca del autor]


La gestión de Valor Ganado EVM (del inglés Earned Value Management)
es probablemente uno de los sistemas más importantes, y al mismo tiempo menos comprendidos de la Dirección de Proyectos. Es importante, porque ha demostrado ser una técnica fundamental de segui-miento y control, y que no ha podido ser reemplazada con éxito por otra metodología similar. Y también poco comprendida, porque muchos conocedores de la técnica no han entendido todavía que se trata de un “sistema complejo” y no meramente de una herramienta aislada de análisis del desempeño del proyecto.

¿Por qué la necesidad de un sistema de control

En el mundo moderno, los proyectos tienden a disponer de menos recursos, cada vez con ma-yor frecuencia. Poseen un alcance definido, requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo más corto que se pueda y al menor costo posible.

Pero el hecho cierto es que en cualquier proyecto de la clase que sea, estas tres variables de alcance, tiempo y costo están siendo constantemente acosadas e influenciadas por amenazas tanto internas como externas al proyecto. Surgen frecuentes cambios en los requisitos y por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el programa de ejecución y en los costos que integran el presupuesto.

Por lo tanto todo proyecto está limitado por esas tres variables que están permanentemente en equilibrio. Cada vez que una de ellas cambia, las otras dos también lo hacen, buscando un equilibrio natural. Por ejemplo, un incremento de alcance requerirá con seguridad aumentos en tiempo, en costo o en ambos. Aunque menos frecuentes, las disminuciones también son posibles.

Después de la segunda guerra mundial y hasta los años 80, los grandes proyectos fueron rea-lizados mayormente por el sector de la construcción. Procesos como la estructura de desglose del trabajo WBS, redes PDM, métodos CPM o PERT, estimación de costos y presupuesto, ges-tión de riesgos y otros, han ido evolucionando, para llegar a ser lo sólidos que son hoy en día. Ahora bien, uno de los grandes problemas que tenían esas empresas era la falta de un sistema de control con las características de EVM.

El seguimiento financiero del proyecto se basaba en el presupuesto distribuido en el tiempo, y posteriormente durante su seguimiento se obtenían los costos reales de la contabilidad y se comparaban con el presupuesto, no muy diferente de cómo se hace hoy con EVM.

Sin embargo, se llevaba a cabo una medición de trabajo fuera de sincronismo y difícilmente comparable con el plan y que tenía por objetivo, más bien la facturación del trabajo realizado.

Difícilmente se lograba tener una lectura correcta del valor ganado, o sea el trabajo logrado con los recursos a disposición del proyecto. Es así como en los proyectos de infraestructura se hace popular la legendaria curva S (fig. 2). Y bien o mal ha sido una herramienta de mucho valor en los proyectos de construcción.

¿Qué es la técnica de Valor Ganado EVM?

¿Es EVM una técnica o herramienta o es acaso un sistema? Dentro de la gestión, el núcleo de EVM lo constituye la técnica de análisis, que es una interrelación tridimensional entre lo planeado, el trabajo efectivamente realizado (ganado) y los costos reales incurridos en el proyecto. Sin embargo, para llegar a esa correspondencia es necesario poner a disposición de EVM un grupo de procesos o mejores prácticas de gestión de proyectos, que convierten a EVM en un “sistema” complejo de gestión.

Efectivamente, EVM se alimenta de la información del WBS, del cronograma, del presupuesto y de la planificación de recursos, y establece puntos de control donde se integran alcance, tiempo y costo (o se planifican) y se compara el presupuesto de lo planeado o línea de base del proyecto (PMB), con el costo incurrido y la medición del trabajo efectivamente realizado.

Con esta información se obtienen variaciones de costo y cronograma (en términos de costo), se evalúan índices de desempeño, se observan las tendencias y finalmente se estiman las pro-yecciones del proyecto. Estas sirven como sustento al Gerente del

Proyecto para identificar problemas y tomar decisiones con el objeto de mitigarlos.

La técnica de EVM es una herramienta que nos permite analizar el pasado del proyecto mien-tras avanzamos a toda velocidad hacia el futuro.

En publicaciones de esta última década, se ha sugerido que EVM es como conducir un vehículo hacia adelante sin perder de vista el espejo retro-visor (fig.3). EVM no es en absoluto una panacea y requiere de una disciplina sumamente rigurosa para que el sistema de gestión tenga éxito en controlar el proyecto, algo que no se logrará por si solo, con los reportes emitidos por herramientas EPM tal como Project o Primavera.

Los retrasos y los excesos de costo seguirán ace-chando al proyecto tan intensamente como si no tuviéramos el sistema implementado, pero nos permitirá darnos cuenta de que está pasando algo y de que debemos reaccionar con celeridad para neutralizarlo.

El único modo de mitigar de una manera efectiva los problemas del proyecto que acechan en el horizonte, es mediante una gerencia de riesgos efectiva (enfatizada en la reciente ANSI/EIA 748-C). Ésta en combinación con la gestión de Valor Ganado, se convertirá en un escudo casi impenetrable a los factores que afectan al proyecto de una manera continua y significativa, pero todavía queda mucho trabajo para lograr la integración de ambas gestiones.

Fig. 3

 




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Gestión y actualización de los riesgos del proyecto
(Julio Matus)
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