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Earned Value Management EVM
 
Gestión de Valor Ganado “EVM” para Control de Proyectos v.2

Por Jorge Alsina, PMP [ Acerca del autor]


Métodos de medición del trabajo

Para obtener el valor ganado EV es necesario que el responsable de la cuenta decida de qué manera se medirá el trabajo efectivamente realizado. Hay que definir el método de medición, el valor asignado en caso de variables no tangibles, el tipo de unidad y las reglas de asignación en el PBM.

Puede ser que la decisión de seleccionar el método y las unidades (o métricas) no sea suya y provenga de los sistemas estandarizados de gestión de los activos de la Compañía (Organizational Process Assets OPA)) o esté establecido en una cláusula de contrato firmado con un cliente.

Existen diversos métodos o reglas de asignación del trabajo medido:
 Regla 0/100. Al concluir el trabajo se asignará la totalidad del valor.

 Fórmulas como 50/50, 40/60 o 25/75. El primer valor se asigna al autorizar el trabajo y el último al entregarlo. No hay que confundir el primer valor con un anticipo en la forma de pago.

 Logro por hitos alcanzados con pesos asignados. Al alcanzar un hito se asigna un porcentaje del valor o una cantidad fija pre-especificada. Una versión algo diferente es cuando los hitos son portales de paso de una a otra etapa del ciclo de vida.

 Por unidades terminadas y entregadas. Es similar a la regla 0/100, pero pensando más en partes, productos, sub-productos o entregables que en paquetes de trabajo. Puede ser aplicable también a funcionalidades alcanzadas en sistemas de software.

 Escala de valores discretos de progreso tal como 0/25/50/75/100%. Se trata de fórmulas usadas para actividades que llevan un tiempo significativo concluirlas y donde se otorgan porcentajes fijos según se completan trabajos parciales o se alcanzan ciertos atributos. Es típico de la industria de la construcción.

 Por % completado del trabajo, el cual es un método que asigna un porcentaje de avance acordado entre las partes. El valor es algo subjetivo que puede no reflejar la realidad.

 Medición del nivel de esfuerzo LOE (Level of Effort). Es una regla basada en asignar al trabajo el tiempo incurrido para llevarlo a cabo (horas, días, horas-hombre, etc.). Tiene la desventaja de que EV suele coincidir con PV. Es el típico sistema de medición de los proyectos de construcción de antaño. Se usa también en proyectos de Ingeniería y en otros ámbitos que requieren reporte de costos de personal contratados por tarifas.

 Asignación proporcional al esfuerzo. Es para trabajos o actividades, normalmente de ges-tión, que son proporcionales al trabajo directo. Por ejemplo puede incluir gestión de gerencia de proyectos, calidad, inspección, servicios de procura, marketing, seguridad, servicios, etc. Se suele asignar como un porcentaje fijo de otros trabajos medidos con reglas.

Cómo decidir cuando un trabajo ha sido concluido para asignarle el último valor de la regla de asignación, vendrá dado por los procedimientos de verificación de alcance y aceptación de los entregables, o simplemente mediante un acuerdo logrado con el cliente.

En proyectos de infraestructura podemos medir simplemente unidades absolutas, longitudes, áreas, volúmenes, peso o cualquier otra unidad y convertirlas a porcentaje de avance del total, según lo acordado previamente.

Donde se hace más difícil es en tecnologías de información, en proyectos de elaboración de fármacos, en proyectos de investigación y desarrollo de nuevas tecnologías o de nuevos productos, donde las unidades a ser medidas, no suelen ser tan tangibles.

En el caso de software podemos medir progreso de requisitos utilizando una matriz de seguimiento, o de funcionalidades de sistemas o módulos, asegurando con un buen sistema de pruebas el no tener que rehacer demasiado trabajo, una vez certifiquemos la entrega de los paquetes.

¿Cómo construiremos el PMB?

La línea de base del presupuesto distribuido en el tiempo y con pesos asignados, contra la que compararemos el valor ganado y el costo de los trabajos, se suele indicar como PMB en muchas publicaciones de EVM, incluyendo los dos estándares disponibles. Es la curva representativa de los valores PV a lo largo del proyecto.

La figura 7 representa un ejemplo gráfico de PMB, a partir de los resultados numéricos obtenidos de integrar los valores planeados de los paquetes de trabajo del WBS, y distribuirlos en el periodo de tiempo que abarca el cronograma, utilizando los costos aplicables según el presupuesto y las reglas de asignación y medición del trabajo que hemos decidido usar.

Este gráfico nos indica el cambio en el presupuesto costo acumulado según el plan del proyecto planeado a lo largo del tiempo de ejecución del proyecto. Las ordenadas normalmente se representan en valores de presupuesto tal como moneda ($), pero pueden usarse horas, esfuerzo (horas-hombre) u otras unidades de progreso (ej.: metros de fibra óptica instalados y probados).

Para construir el PMB (ver fig.8 para un ejemplo simple) debemos definir primero las cuentas de control CA con sus códigos del WBS, sus fechas de inicio y terminación, su presupuesto asignado y establecer la regla de medición del trabajo en el período de tiempo del conjunto de actividades que integran los paquetes de trabajo del CA.

Para obtener el valor con el cual cada CA contribuye a cada periodo, aplicamos la regla de asignación de valor ganado, obteniendo así la alícuota de PV para el período de corte. En el ejemplo de la fig. 8, la CA descrita como Paquete 1 de $16.000, con una regla de medición 50/50%, cuyos trabajos abarcan los periodos 1 y 2, contribuirá en $8.000 al período Nro. 1 y $8.000 al Nro. 2.

La suma de todos las alícuotas de PV de cada cuenta de control (filas), nos indicará el valor de PV del período (suma de cada columna), y que cantidad de fondos requeriremos por período (ej.: mes a mes). Si aplicamos al PMB el financiamiento disponible y los términos de pago contractuales, podremos obtener una aproximación al flujo de caja del proyecto.

A su vez, la suma de estas cantidades “periódicas” coincidirá con la sumatoria de todas las cuentas de control CA y constituirá el valor total del presupuesto, conocido en gestión de Valor Ganado EVM como “presupuesto a la conclusión” y designado con la sigla BAC por Budget at Conclusion. Algunas de estas cuentas incluirán también los costos indirectos que afecten el proyecto, casi siempre cargados de una manera proporcional a otros costos directos. Sin embargo las reservas del proyecto que requieren autorización de algún nivel, deberán gestionarse fuera del PMB.

Esto puede organizarse en la mayoría de los Sistemas EPM Enterprise Project Management disponibles comercialmente (tales como Microsoft Project u Oracle Primavera), pero nunca utilizar el sistema EVM tal y como lo venden las empresas de software.





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