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Earned Value Management EVM
 
Gestión de Valor Ganado “EVM” para Control de Proyectos v.2

Por Jorge Alsina, PMP [ Acerca del autor]

 

Cambios de las líneas de base


A lo largo de su ejecución, el proyecto sufrirá de frecuentes, y a veces muy impactantes cam-bios en los requisitos, cambios de alcance, cambios de fechas de entrega y aumentos o dismi-nuciones de costos que habíamos estimado de tal o cual manera.

Se trata de una serie de efectos causados por la incertidumbre del proyecto y donde necesi-tamos poner en marcha una gestión de riesgos efectiva que los identifique en su mayoría, cal-cule su impacto y enfrente las amenazas o aproveche las oportunidades que vayan surgiendo, con respuestas efectivas.

Será necesario luchar contra múltiples factores para mantener nuestras líneas de base intactas el mayor tiempo posible. Para ello será fundamental disponer de un sistema integrado de con-trol de cambios, riguroso y efectivo, con pasos similares a los indicados en la figura 9, para que no se cuelen cambios indeseados o poco importantes, para los objetivos del proyecto o para el negocio del producto del proyecto.

Debido pues a los cambios, será necesario modificar, quizás varias veces a lo largo del pro-yecto, la línea de base del presupuesto (PMB) con nuevos costos estimados y/o fechas de entrega diferentes a los del presupuesto original del proyecto (fig.10). Recordemos que cada vez que cambie le PMB, está cambiando la curva de valores PV contra la que comparamos EV y AC.

Técnica de Análisis de EVM

Con todo el sistema montado, lo que nos queda es ejecutar el proyecto y hacerle seguimiento, recolectando los datos necesarios para obtener EV y AC y hacer una serie de cálculos y análisis para obtener información que nos permita hacer una radiografía del desempeño del proyecto, con las cuales tomar decisiones rápidas y acertadas, con el fin de mantener el proyecto salu-dable en el futuro inmediato.


La técnica de análisis de EVM requiere evaluar las variaciones e índices de tendencia y final-mente hacer los cálculos de proyecciones.

Variaciones

Hay tres variaciones en EVM. Veremos dos a continuación:

• La variación del costo CV (cost variance) nos permite identificar si estamos por encima o por debajo del valor planeado del presupuesto a la fecha, y en qué cuantía. Un valor nega-tivo indica que nos estamos excediendo en el presupuesto y por tanto no es deseable. La fórmula es:

CV = EV-AC

• La variación del cronograma SV (schedule variance) nos indica que tan adelantados o atra-sados estamos en nuestro cronograma. SV compara el valor ganado EV (trabajo realizado) con el valor planeado PV. Un valor negativo indica que estamos atrasados y por lo tanto en situación desfavorable.

SV = EV-PV

CV y SV son valores absolutos y si bien nos indican condicio-nes favorables o desfavora-bles, no nos dan idea de la magnitud. Las fórmulas que siguen y los índices nos indi-carán el valor relativo de la situación:

 

• Este porcentaje nos indica cuanto atraso o adelanto llevamos con respecto al cronograma planeado:

SV %=SV/PV

• Este otro % nos indica cuan excedidos o por debajo de la línea de base del presupuesto estamos:

CV %=CV/EV

Índices

Los índices nos mostrarán que es lo que estamos logrando hacer (o ganancia) con nuestros recursos (inversión).

Índices menores a la unidad son desfavorables.

• CPI es el índice de desempeño del presupuesto (Cost Performance Index):

CPI = EV/AC

Ej.: Un CPI de 0.8 significa que por cada dólar de los fondos del proyecto obtenemos sola-mente 80 centavos de valor.

• SPI es el índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance Index):

SPI = EV/PV

El producto CPI x SPI suele recibir el nombre de índice costo-cronograma o índice crítico.

El historial de los CPI y SPI pasados del proyecto nos indican las tendencias de los índices. Si graficamos a lo largo del eje del tiempo, los valores de CPI (o SPI) obtenidos, obtendremos una gráfica de control y podemos fijarle los límites de variación superior e inferior, y analizar las tendencias del índice identificando causas comunes o especiales que puedan surgir (fig.11).

Con las 3 variables básicas, las variaciones y los índices, solo nos falta obtener un gráfico costo-tiempo con tres curvas, trazadas desde el inicio del proyecto: el PV (PMB) y las otras dos curvas que trazamos con los valores obtenidos de EV y AC a lo largo del proyecto, hasta la fecha de corte (actual). Los gráficos nos permitirán visualizar el progreso y las tendencias del valor ganado EV y compararlo contra el plan (PV) y contra el costo real (AC) y observar las variaciones CV y SV en cada punto de corte. Ver la fig. 12.

Adicionalmente, si comparamos las pendientes de los gráficos EV y AC con respecto a la curva de PV hasta el momento de corte, podremos apreciar las tendencias de EV y AC desde el inicio, y si observamos visualmente la evolución de las variaciones CV y SV podremos darnos una idea del comportamiento de CPI y SPI.

Otro tema, aunque controversial hoy en día, es el significado de las diferencias en el eje de las abscisas. Si tomamos el tiempo del momento de corte en la curva EV y lo sustraemos del tiempo en que la curva PV registró el mismo costo que EV, obtendremos el retraso actual del proyecto en términos de tiempo (Δt).





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