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Estructura del PMBOK®

Por Mauricio Morales, PMP® [ Acerca del autor]

El Project Management Institute (PMI®) creó, en 1996, la primera edición de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” llevando al mundo un documento que, poco a poco, fue calando en las industrias y en la administración de proyectos, convirtiéndose en un estándar avalado por ANSI en el año 2000 con su segunda edición. Actualmente, en su cuarta edición de 2008, el PMBOK® es el documento de referencia obligado para cualquier persona que desee mejorar su gerencia de proyectos, certificarse o simplemente incrementar el éxito de sus proyectos; y para cualquier organización que desee implementar procesos y metodologías eficaces para lograr el éxito de sus proyectos.

El boom del PMBOK® se da desde el año 2000 cuando tuvo lugar una fuerte importante evolución del estándar (y cuando se empezó a cobrar, ya que el de 1996 había sido gratuito).

El PMBOK® compite con otros modelos de gerencia de proyectos como el de la Association for Project Management (APM) y Prince (en Reino Unido); sin embargo, se ha posicionado a nivel mundial como estándar de gerencia de proyectos y las certificaciones otorgadas sobre este, como Certificate Associate in Project Management (CAPM®) y Project Management Professional (PMP®) son las más reconocidas por las empresas y las más buscadas por los practicantes.

El PMBOK® es un compendio de mejores prácticas, agrupadas de cierta manera, heredadas de diversas industrias y disciplinas que conforman un modelo metodológico. El PMBOK® en sí no es una metodología que “deba” ser seguida al pie de la letra; de hecho, el mismo documento, indica que los procesos y sus relaciones deben ser personalizados a las necesidades del proyecto y de la empresa. El PMBOK® es sólo una guía, muy completa y elaborada, de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo, explicado en un buen nivel de detalle y separando procesos que normalmente se llevan a cabo de forma simultánea.

Como modelo, el PMBOK® no nos indica cómo se hacen las cosas, al igual que CMMi® pero es más explícito que éste en la definición de los procesos o prácticas a llevar a cabo, estableciendo una serie de entradas, técnicas y salidas para cada uno.

ESTRUCTURA

El PMBOK® establece la administración de proyectos como un conjunto de nueve áreas de conocimiento que deben ser dominadas por el project manager y que contienen una serie de procesos que corresponden a los pasos necesarios para que sean completamente cubiertas. Cada proceso establece unas entradas (documentos), técnicas (mejores prácticas) y salidas (nuevamente documentos). Tanto las entradas como las salidas conectan a los diferentes procesos entre sí para formar una completa red sobre la que se puede establecer una metodología.

El PMBOK® puede verse de dos formas diferentes, cual si fuera una matriz que puede leerse por columnas o filas. La forma estándar como está estructurado el documento establece áreas de conocimiento. La forma útil para el gerente de proyectos y la organización es, sin embargo, por grupos de procesos de Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre.

REPRESENTACIÓN POR ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Las áreas de conocimiento definidas en el PMBOK® son:

  • Gestión de Integración – Procesos requeridos para integrar todas las actividades, documentos y recursos del proyecto.
  • Gestión de Alcance – Procesos requeridos para identificar todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para obtener los entregables del proyecto y cumplir los objetivos.
  • Gestión de Tiempo – Procesos requeridos para asegurar que el proyecto es finalizado a tiempo.
  • Gestión de Costos – Procesos requeridos para asegurar que el proyecto es finalizado dentro de un presupuesto aprobado.
  • Gestión de Calidad – Procesos requeridos para asegurar que el proyecto cumple los requerimientos y necesidades por los cuales fue emprendido.
  • Gestión de Comunicaciones – Procesos requeridos para asegurar la generación, distribución, almacenamiento y disposición última de toda la información del proyecto, a tiempo y de forma adecuada.
  • Gestión de Recursos Humanos – Procesos requeridos para administrar eficientemente la gente que participa en el proyecto.
  • Gestión de Riesgos – Procesos requeridos para identificar, analizar y responder efectivamente a los riesgos del proyecto.
  • Gestión de Adquisiciones – Procesos requeridos para adquirir bienes y servicios fuera de la organización del proyecto.

Cada área de conocimiento incluye varios procesos que se presentan en la siguiente tabla:

Ilustración 1 - Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos con sus Procesos Internos

REPRESENTACIÓN POR GRUPOS DE PROCESO

Como se puede apreciar en el segmento anterior, la estructura del PMBOK® por áreas de conocimiento da una interesante clasificación de procesos y conocimientos a ser dominados por el líder de proyectos pero, seamos honestos, es difícil seguir esta estructura a lo largo de un proyecto. Es como intentar armar un rompecabezas con las piezas hacia abajo, cuando no se aprecia una conexión entre las mismas, más allá de su forma.

Debido a la aparente desconexión entre procesos y áreas, el PMBOK® también define una estructura por grupos de procesos. Estos grupos son simplemente la secuencia lógica que sigue cualquier proyecto: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre.

La secuencia de los grupos de procesos varió de la planteada en PMBOK® 1996 y 2000 a la descrita en las ediciones 3ª y 4ª. A continuación presentamos ambas representaciones.

Ilustración 2 - Representación de Grupos de Procesos en PMBOK® 1996 y 2000

En esta representación el énfasis se encuentra en las interrelaciones de los grupos de procesos, en donde se evidencia un ciclo permanente entre planeación, ejecución y control que claramente indica que la planeación no está escrita sobre piedra y que debe ser modificada de acuerdo a la situación del proyecto en un momento particular.

Ilustración 3 - Representación de Grupos de Procesos del PMBOK® 2004 y 2008

En esta última representación se ha llevado la estructura de procesos a una forma acorde con el modelo de mejoramiento continuo de Edward Deming, PHVA, promulgado desde la versión 2004. Evidencia también un ciclo entre planeación y ejecución pero siempre sobre una base permanente de seguimiento y control.
Dentro de cada uno de los grupos de proceso se encuentran ahora los procesos de las áreas de conocimiento, conectados entre sí de una manera secuencial y lógica, que permite un seguimiento natural por parte del gerente de proyecto y determina una forma de evolución del proyecto y de los documentos.

A continuación presentamos los procesos subyacentes dentro de los grupos de procesos:

Ilustración 4 - Procesos de Inicio del Proyecto según el PMBOK® 2008

Ilustración 5 - Procesos de Planeación del Proyecto según el PMBOK® 2008

Ilustración 6 - Procesos de Ejecución del Proyecto según el PMBOK® 2008

Ilustración 7 - Procesos de Control del Proyecto según el PMBOK® 2008

Ilustración 8 - Procesos de Cierre del Proyecto según el PMBOK® 2008

BIBLIOGRAFÍA

  • Carnegie Mellon Software Engineering Institute, CMMi® for Development Version 1.2, CMMi-DEV, V 1.2, CMU/SEI-2006-TR-008

  • Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4th Edition, 2008.

  • Morales, Mauricio F., Diplomado en Gerencia de Proyectos Sobre la Base Metodológica del PMBOK®, 2001 – 2009, U-Mynd Ltda.

  • Sherer, Wayne. Contrasting CMMi and the PMBOK®, CMMi Technology Conference and User Group, Noviembre 2005.

  • Sherer, Wayne / Thrasher, Sandy. CMMi and PMBOK® Mappings, 2005.

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