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Dirección de Proyectos dentro del Dakar: Un proyecto logístico exitoso

Pablo Lledó, MBA, PMP, Presidente de Mas Consulting

La Carrera Paris-Dakar es el rally más importante del mundo. Luego del Campeonato Mundial de fútbol, es el segundo mayor evento medido por cantidad de tele espectadores. Durante los últimos cuatro años la organización de este rally, denominado últimamente “Dakar”, se trasladó a Sudamérica, debido a ciertos riesgos como para mantener esa competencia internacional en el desierto Africano.

Todos los años los organizadores del evento tienen que lidiar con varios desafíos logísticos, para transportar todo lo que respire o no respire, a través de más de 600.000 kilómetros; incluyendo equipos de televisión, hospitales, seguridad, personas, alimentos, casas, stands, repuestos, etc.

Para lograr un proyecto logístico exitoso, buenas prácticas para la dirección de proyectos han sido utilizadas.

¿Qué es el Dakar?

El Dakar, aventura humana cuya historia se construye en el corazón de los desiertos más hermosos del planeta, se inscribe en el universo de los desafíos deportivos más importantes de nuestros tiempos. Competición al mismo tiempo que carrera de orientación, el Dakar pone a prueba a los más grandes pilotos de rally raid del mundo, que compiten codo con codo con corredores amateur, embarcados a menudo para hacer realidad un sueño y superar un desafío al manillar de su moto, cuatriciclo, auto o camión. Cincuenta nacionalidades se dan cita cada año en esta mezcla de competición y evento solidario cuya retransmisión televisiva alcanza a mil millones de telespectadores en 190 países.

La aventura comienza en 1977. Thierry Sabine se pierde con su moto en el desierto de Libia, durante el recorrido del rally Abidjan-Niza. Salvado in extremis de entre las arenas, él regresa a Francia fascinado por los paisajes y decide compartir con otros su descubrimiento. Es así que se inventa un recorrido saliendo de Europa. La ruta alcanzaría Alger, después pasaría por Agadez y se acabaría en Dakar.

Más que una mera carrera de velocidad, el Dakar exige capacidades de navegación en fuera de pista así como regularidad. En el rally raid, prima la resistencia y los fallos, por pequeños que sean, se pagan caros. Esta mezcla de rigor físico y destreza técnica seduce desde hace treinta años a campeones llegados desde horizontes de lo más diversos, todos ellos deseosos de ponerse a prueba y tomarle el pulso a esta carrera inigualable.

Como la montaña o el océano, los grandes espacios son una fuente de inspiración para los “aventureros”. Participar en el Dakar es, en cierta forma, como escalar el Everest, dar la vuelta al mundo a vela o a remo. El podio de llegada representa un desafío de excepción, en ocasiones el desafío de toda una vida.

Más allá de la clasificación, a los corredores les mueve este deseo tenaz, este sueño casi disparatado. Ya sean pilotos de motos, coches, camiones o cuatriciclos, comparten una misma ambición, un sentimiento común. La tradición de solidaridad, término que forma parte de los pilares del “espíritu del Dakar”, nace de esta pasión compartida que hace que todos hablen el mismo lenguaje.

Nacido en África, donde se gesta su leyenda, el Dakar se ve atraído, por definición, hacia lo desconocido. El descubrimiento de nuevos territorios, una de las razones de ser de la prueba, llevó a la carrera a fijarse nuevos rumbos, y desde hace cuatro años, se ha llevado a cabo en Sudamérica (Argentina, Chile, Perú), con la presencia de 5 millones de espectadores presenciales de los 5 continentes.

El Patrocinador de este gran proyecto internacional es Amaury Sport Organization (A.S.O.).

¿Qué es A.S.O.?

LaAmaury Sport Organization, conocida como A.S.O., es una empresa propietaria, diseñadora y organizadora de grandes eventos deportivos internacionales. Su experiencia abarca todas las actividades necesarias para organizar y mercadear competencias deportivas, y asegurarse una gran cobertura en los medios de comunicación.

Para sus 40 eventos anuales, A.S.O. adopta un esquema comunitario de organización que se adhiere a rigurosos procesos de seguridad. A.S.O. es una empresa subsidiaria de EditionsPhilippe Amaury (EPA), un grupo de prensa propietarios de L'Equipenewspapery Le Parisien / Aujourd'huien Francia.

Algunos de sus eventos anuales son: Tour de France (ciclismo), Tour of Qatar (ciclismo), Alstom Open de France (golf), Dakar (rally), Tour de France à la Voile (navegación), Marathon de Paris (atletismo), etc.

A.S.O. produce 700 horas de programación, abarcando 8000 horas de deportes que se transmiten todos los años a 5000 espectadores alrededor del mundo a través de más de 200 canales de televisión.

Marco de la Dirección de Proyectos

Desde que A.S.O. comenzó a organizar el Dakar en Sudamérica, la logística de transporte de ese evento ha sido tercerizada. Todos los años la logística de transporte es sometida a un proceso licitatorio muy riguroso donde varias compañías compiten para ganar ese contrato. La principal diferencia en relación a la organización del Dakar en África, es que mientras en aquel continente toda la carga del evento se movía de manera aérea, en Sudamérica todo tenía que ser trasladado por tierra, ya que A.S.O. tenía claro que hubiera sido imposible conseguir los permisos de tráfico aéreo en este nuevo continente. A.S.O. no tenía experiencia sobre este tipo de logística por vía terrestre.

El primer año que la competencia se llevó a cabo en Sudamérica, 2009, Andesmar, una empresa logística mediana de Mendoza, Argentina, decidió postular a esa licitación internacional. Sin embargo, existían algunos serios problemas dentro de Andesmar. La empresa estaba atravesando por una crisis organizativa muy grave: los principales gerentes funcionales habían renunciado de manera masiva, la mayoría de los proyectos se desarrollaban con un formato funcional tradicional, los empleados estaban muy desmotivados para seguir trabajando en la empresa, y no existía ningún tipo de proceso o cultura para la dirección integral de proyectos. Entonces, ¿Cómo iba a ser posible ganar esa licitación internacional?

Andesmar sabía que la única forma para lograr un profundo cambio organizacional en su empresa y revertir la situación por la que estaban atravesando, era ganando esa licitación y aplicando una metodología diferente para la gestión integral de ese proyecto. La estrategia que fijó la empresa fue la siguiente: el proyecto Dakar va a motivar a los empleados, eso va a facilitar el cambio de la cultura organizacional, y finalmente los procesos de dirección de proyectos van a ser aceptados dentro de la compañía.

La primer parte del milagro tuvo lugar. Andesmar fue selecta por A.S.O. para mover todo lo que respire o no respire durante la carrera Dakar. Esa logística de transporte incluía equipos de televisión, hospitales, seguridad, personas, alimentos, alojamiento, repuestos, etc.; y como si eso fuera poco, todo esa movida dentro de los desiertos sudamericanos.

¿Cómo iba a hacer Andesmar para alcanzar un proyecto exitoso? ¿Era posible eso?

La respuesta simple fue que sabían que tenían que implementar una metodología de dirección integral de proyectos para la iniciación, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.

Iniciación

En primer lugar, Andesmar creó un Acta de Constitución del Proyecto proveniente de la alta gerencia, otorgando el máximo poder al director del proyecto: Marcelo Ginestar. Marcelo tenía la autoridad suficiente para crear una organización matricial fuerte para el desarrollo de este proyecto, seleccionar a los miembros de su equipo de trabajo, y negociar de manera directa con el cliente las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, disponibilidad de recursos y riesgos.

En segundo lugar, el director de proyectos y su equipo identificaron a los principales interesados para comprender el verdadero alcance del proyecto, los desafíos más importantes y las métricas para definir el éxito del mismo. Marcelo tomó un avión a Paris para una reunión cara a cara con el cliente A.S.O., y finalmente pudo comprender el principal concepto de este proyecto: “En el Dakar somos todos boy scouts donde nos gusta salir de camping una vez al año, pero corriendo con juguetes muy caros”

Ese mensaje que recibió Marcelo en Paris estaba muy claro, no había ninguna necesidad de mover una carga lujosa durante el evento, ya que cada competidor era responsable de trasladar sus vehículos, y todo el resto era similar a un camping. Por otro lado, el cliente más importante de todo el proyecto eran los pilotos: ¡Si ellos estaban contentos, el proyecto iba a ser exitoso!

Planificación

Alcance

El alcance de este proyecto no era algo normal para Andesmar, este iba a ser el primer proyecto en su historia con un alcance tan grande: 1.000.000 de personas durante la carrera, 650 vehículos compitiendo, 1.400 pilotos, 2.500 personas alojadas en los campamentos, 2.000 periodistas, 30.000 cenas, 30.000 personas de seguridad, 13 campamentos, 200 personas en el equipo de Andesmar dedicadas a este proyecto, 68 camiones para transportar carga, 86.000 litros de gasoil, 600.000 kilogramos de carga diaria y 612.000 kilómetros a recorrer en sólo 20 días de competencia.

Agenda

El cronograma iba a ser otra lección extraordinaria para la compañía: 330 días de planificación y tan sólo 20 días para ejecutar el proyecto.

Además, la adrenalina también tenía niveles elevados, ya que ¡el Dakar no espera! Al igual que en un mundial de fútbol o en los juegos olímpicos, el día en que comienza la carrera no es negociable.

Costo

Por motivos de confidencialidad, no nos permitieron publicar los costos asociados a este proyecto. Sin embargo, para tener una estimación de la magnitud, cabe destacar que el Dakar es uno de los eventos más grandes del portafolio de A.S.O., con un negocio que involucra 1.300 horas de televisión. Por otro lado, Andesmar utilizaría el 60% de su fuerza de trabajo y vehículos de transporte para este proyecto, lo que implica 200 personas y 140 vehículos (bus, mini-bus, camiones, camionetas 4x4, etc.)

Cada vez que el cliente necesitaba bajar costos, el director del proyecto evaluaba el impacto, y presentaba un informe al cliente con las diferentes alternativas para negociar ese recorte:menor alcance, mayor cronograma, menores recursos o más riesgos.

Calidad

La principal métrica de calidad en este proyecto es un concepto de “justo a tiempo”. La carga entre un campamento y otro, no puede llegar antes ni después del día y hora acordado entre las partes. Por su parte, la joya más importante de toda la carga son los equipos de televisión, ya que todo el negocio del Dakar depende de ellos. Si los equipos no llegan a tiempo, y A.S.O. no puede salir al aire en el horario exacto vendido en el mundo, se pierden millones de dólares.

La métrica de calidad para el año 2009 fue que la carga tenía que llegar al campamento dentro de un rango de +/- 1 hora del horario pactado en el contrato.

Y lo más dificultoso de esa métrica de calidad, es que había que trasladar toda la carga a lo largo de 13 campamentos, donde la gran mayoría se encontraban localizados en zonas desérticas.

Además, otra importante métrica de calidad fue que la empresa logística tenía que proveer de un servicio de asistencia técnica las 24 horas del día durante toda la competencia.

Personas

El proyecto Dakar fue utilizado como premio para los mejores trabajadores de Andesmar. Formar parte de este equipo, era sinónimo de buen desempeño dentro de la empresa, no sólo por el bono monetario que recibirían si el proyecto era exitoso, sino por la excelente atmósfera que se vive entre los trabajadores y los pilotos. Para la mayoría de los choferes y mecánicos, poder estar al lado de pilotos famosos que veían siempre por televisión, era lo máximo que les podía ocurrir en su carrera laboral.

Se llevaron a cabo varios cursos de capacitación a choferes y mecánicos para explicarles sobre la mística y la cultura dentro del Dakar. Andesmar sabía que si su equipo disfrutaba del trabajo, el proyecto sería exitoso.

Comunicaciones

No existe un solo idioma dentro del Dakar. Por ejemplo, el patrocinador A.S.O. habla francés, algunos pilotos sólo ruso, los choferes sólo español, etc. En otras palabras, existen más de 20 idiomas dentro de este proyecto, y la principal habilidad para poder sobrevivir 20 días sin casa en medio del desierto es mediante la comunicación no verbal.

El plan de comunicaciones fue clave para un proyecto exitoso. Se planificaron reuniones diarias cara a cara para facilitar el seguimiento y control, con gran soporte de tecnología móvil como gps, emails, teléfonos celulares, etc.

Riesgos

La gran parte del plan de riesgos se centró en identificar varias rutas alternativas para poder cubrir todo el evento. Esto no fue una tarea demasiada sencilla teniendo en cuenta que en Sudamérica las rutas no suelen estar en buenas condiciones de transitabilidad.

Cada fase del proyecto (13 campamentos) fue planificado como un proyecto independiente en sí mismo para armar un plan detallado de respuesta al riesgo para cada etapa. Se elaboraron diferentes planes de contingencia para los riesgos identificados en cada fase.



Algunos riesgos identificados eran comprensibles para A.S.O. y otros contratistas extranjeros, como los cambios climáticos; pero otros eran bastante ilógicos y sólo una empresa local hubiera sido capaz de identificarlos antes de que comience la carrera, como por ejemplo: piquetes y cortes de rutas, falta de abastecimiento de gasoil por disputas políticas, etc.

Andesmar tenía que planificar imprevistos no sólo para sus vehículos, sino también para los miembros de su equipo. Por lo tanto, crearon reservas para contingencias para aquellos riesgos conocidos y reservas adicionales de gestión para imprevistos.

Todo el equipo de proyecto tenía claro que si algo salía mal con el transporte de la carga, el Dakar moriría.

Adquisiciones

El plan de gestión de las adquisiciones fue uno de los más complicados. Por un lado, A.S.O. estaba acostumbrado a trabajar con contratos de precio fijo en Europa; mientras que Andesmar pretendía contratos de reembolso de costos ya que el alcance del proyecto no estaba demasiado claro. Ambas partes sabían que iba a ser difícil definir un alcance exacto, por ser ésta la primera vez que se realizaba este proyecto moviendo todo por tierra en Latinoamérica.

Finalmente, paralos entregablesmás riesgosos del proyecto, contratos por tiempo y materiales fueron acordados; mientras que para todas aquellas fases de bajo riesgo, los contratos de precio fijo fueron los más utilizados.

Otro tema complicado para la negociación entre las partes fue la necesidad de una cláusula inflacionaria. Si el proyecto era de tan corto plazo, ¿Qué necesidad para un ajuste inflacionario? El problema era que en aquellos momentos Argentina estaba muy inestable con grandes niveles de emisión monetaria, lo que hacía muy dificultoso estimar en qué momento vendrían incrementos salariales o de gasoil. Por lo tanto, el ajuste inflacionario se tuvo en cuenta en los contratos a los fines de mitigar riesgos y aumentar la probabilidad de un proyecto exitoso mediante un contrato ganar-ganar.

La cláusula para pagos anticipados también fue muy importante a los fines de que Andesmar se hiciera de capital de trabajo para invertir en el equipamiento necesario para ese gran proyecto. Si Andesmar hubiera financiado todo el capital de trabajo con bancos locales, el costo financiero hubiera sido muy elevado en comparación a la tasa de interés internacional a la que podía acceder A.S.O.

Ejecución

La fase de planificación ocupó el 94% del tiempo de este proyecto, mientras que la ejecución fue de sólo un 6%. Sólo 20 días intensivos moviendo la carga por diferentes desiertos Sudamericanos fue la ejecución del proyecto.

Durante esta fase, comenzó el desarrollo del equipo de personas, y no había lugar para el ciclo de las teorías de Tuckman “formación-turbulencia-normalización-desarrollo”. En estos 20 días solamente había lugar para “desarrollo” todos los días dentro del equipo de 200 personas. El estilo de comunicación y empatía del director de proyectos fueron la clave para el éxito del desarrollo y motivación permanente del equipo.

Los choferes y mecánicos eran la cara visible del equipo de Andesmar, y sus habilidades de comunicación no verbal con los pilotos, patrocinador, medios de prensa, cocineros, etc., fue esencial para el éxito de esta fase de ejecución.

Existieron varias situaciones donde fue necesario activar de los planes de respuesta al riesgo. Por ejemplo:

• Traer de gasoil de otros países
• Utilizar los vehículos de reserva para llegar al campamento a tiempo
• Reemplazar rápidamente a los miembros del equipo que se enfermaban
• Utilizar rutas alternativas para llegar a destino cuando la ruta original estaba inaccesible
• Pagar costos extras en emergencias utilizando la reserva de gestión

Monitoreo y control

Cada fase del proyecto fue monitoreada y controlada de manera continua. Por ejemplo:

- Iniciación: los presupuestos preliminares y negociaciones fueron monitoreados
- Planificación: listas de revisión fueron utilizadas para mediciones de avance y control de cambios
- Ejecución: GPS para un monitoreo permanente de la carga
- Cierre: los cambios durante el proceso de adquisiciones fueron actualizados en el documento de lecciones aprendidas.

Cierre

Varias lecciones aprendidas registró Andesmar al finalizar el proyecto Dakar:

- Comprender lo que significa realmente el “justo a tiempo” cuando cualquier pequeña demora significa un proyecto que fracasa
- Cómo liderar a un equipo de personas de habla hispanapara relacionarse mediante la comunicación no verbalcon el resto de la organización
- Negociar con diferentes culturas y clientes internacionales
- No sobre-estimar reservas para contingencias
- La integración cultural y un equipo motivado son las claves del éxito

Conclusiones

El rally Dakar 2009 en Argentina fue un proyecto exitoso que finalizó dentro del presupuesto, y respetando cada fase del cronograma con un desvío inferior a +/- 1 hora. Pero lo más importante es que fue un proyecto sostenible, ya que el mismo equipo quedó sumamente motivado para volver a trabajar en un proyecto similar en el futuro.

Andesmar no solo alcanzó los objetivos particulares del proyecto, sino que logró su objetivo estratégico de comenzar un cambio organizacional dentro de la empresa. Luego del proyecto Dakar, una nueva cultura de trabajo y respeto sobre un marco integral para la dirección de proyectos comenzó a nacer dentro de la compañía.

Durante el año 2010, Andesmar ganó nuevamente la licitación para ser el proveedor logístico del Dakar, pero esta vez ofrecieron a A.S.O. mejorar la métrica de calidad para mover el cargo entre los diferentes campamentos con un desvío de +/- 15 minutos. Una nueva negociación presupuestaria tuvo lugar y las partes se pusieron de acuerdo en esa métrica tan exigente. Otro proyecto exitoso tuvo lugar, pero esta vez incluyendo en la logística a dos países: Argentina y Chile.

Cada vez que Andesmar se presenta a esa licitación internacional para el Dakar, tiene en consideración todas las lecciones aprendidas del año previo en un proceso de mejora continua. Cada año los miembros con más experiencia son los que capacitan a los menos experimentados sobre la cultura y mística del Dakar. Esta es la principal ventaja competitiva y activo de Andesmar para seguir ganando ese importante contrato.

Durante el 2011 y 2012, Andesmar volvió a ganar la licitación, y dos nuevos proyectos exitosos dieron lugar en Argentina y Chile.

Al momento de finalizar este artículo, Andesmar ya había ganado como proveedor logístico del Dakar 2013 que tendrá lugar en Argentina, Chile y Perú. Esta empresa que solamente tenía presencia en una región Argentina, ya se ha convertido en una empresa de alcance internacional, y una vez más será la encargada de mover todo lo que respire o no en la próxima edición del Dakar.

Palabras finales

El proyecto logístico del Dakar desarrolló varias capacidades de Andesmar: LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO, MOTIVACIÓN, AUTO ESTIMA, CAPACITACIÓN, IMAGEN y DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

Pero lo más importante fue comprender que los límites solo dependen de uno mismo.



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11/06/2013


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