Proyectos de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación

Por Juan José Miranda Miranda

15 de agosto, 2018

El gestor de proyectos de investigación

El “proyecto de investigación”, el “proyecto de desarrollo tecnológico” que están inmersos en un propósito de “innovación” es una variedad ciertamente importante que merece un tratamiento preferencial y diferencial. Si concebimos la preinversión como la síntesis de los estudios de diferente índole técnico, económico, financiero, legal, institucional, organizativo y ambiental, que facilitan y justifican la decisión nada fácil, de asignar recursos, habitualmente significativos, hacia un objetivo no siempre claramente determinado, que deriva en un riesgo significativo pues se trata de un ámbito desconocido y con información insuficiente, parcial e incompleta, entonces la metodología convencional cobra aún mayor relevancia, con serias restricciones, desde luego. La idea fundamental de estos artículos es ofrecer a los diletantes y expertos (estudiantes, profesores, consultores, empresarios, funcionarios, profesionales) que comienzan a recorrer el arduo camino de la investigación o el desarrollo tecnológico, unas pautas útiles para su labor a partir del concepto de “proyecto”.

Es preciso diferenciar estos proyectos de los convencionales (con antecedentes conocidos) para los cuales se cuenta con tecnologías apropiadas, disponibles o utilizables. Los proyectos de investigación científica, de desarrollo tecnológico o innovación buscan precisamente originales formas de hacer las cosas, crear nuevo conocimiento o confirmar o controvertir los ya conocidos y aceptados.

Los conocimientos científicos tienen valor en la medida en que se puedan aplicar en favor de la sociedad, pero este beneficio habitualmente está ligado al interés financiero que deriva de su comercialidad. Quien posee una patente, por ejemplo, la desarrolla y utiliza comercialmente para lucrarse, siempre que alguien descubra su utilidad y tenga la capacidad de pagar por su utilización. Otras motivaciones surgen de la búsqueda de mejorar el comportamiento en ciertos ámbitos o sectores (empleo, educación, salud, inversión, mercados externos, cambio monetario, inflación, etc.), que se dimensionan y valoran a través de la llamada investigación económica. En otros se busca mejorar la calidad de vida de las comunidades y se analizan en términos de los costos que se tienen que asumir y los beneficios que se disfrutarán. Otros más, con el mismo propósito, tratan de encontrar respuestas adecuadas para la conservación del medio ambiente (agua, paisaje, aire, naturaleza, biodiversidad, etc.) y garantizar una estancia sostenible en el planeta para las generaciones presentes y futuras.

El conocimiento científico en alguna forma es neutro (ni bueno ni malo, depende de su aplicación), sirve para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, pero también se aplica, desafortunadamente en forma intensiva, en contra de los intereses de la humanidad. La industria y el comercio de armas; el tráfico de estupefacientes; el terrorismo; los virus electrónicos; la guerra química y biológica; la pornografía en la Red; el acceso inmediato a gran cantidad de información a través de la Internet, pero al mismo tiempo y en caudal equivalente a la desinformación; la perturbación de la intimidad doméstica y profesional; el espionaje electrónico y el tráfico de información y la guerra sucia informática derivada de la aparición de hackers o piratas con sus perversas acciones; el mal uso de las redes sociales; son ejemplos contundentes de aplicaciones abusivas de la ciencia, que van respaldadas en la totalidad de los casos por fuertes inversiones que persiguen y consolidan pingues ganancias comerciales.

El concepto de gestión de proyecto y la metodología que lo respalda tiene un amplio espectro de aplicación en los diferentes sectores económicos y sociales, ya sea en la producción de bienes o en la prestación de servicios. Esta propuesta, aplicada con ciertas restricciones y aguda discrecionalidad, es idónea también para atender los llamados proyectos de investigación científica y los de desarrollo tecnológico. Sin embargo, es preciso ponderar y dimensionar con mayor rigor los riesgos y las oportunidades al canalizar recursos hacia esas aplicaciones.

Sin duda el origen de todos los artefactos que rodean nuestra cotidianidad, fueron en algún momento ideas y reflexiones que, gracias al talento, talante, ingenio, empuje, entusiasmo, constancia, perseverancia, tenacidad y terquedad de sus descubridores, encontraron inversionistas visionarios que percibieron tempranamente su utilidad comercial y financiaron su desarrollo. Tal como sucede en los llamados proyectos de inversión, los de carácter investigativo e innovadores tienen que demostrar su pertinencia, viabilidad y oportunidad, por esta razón se precisa que sean presentados por escrito y diseminados y difundidos en los nichos de interés a través de sus correspondientes “planes de negocios”. De lo anterior se deriva la relevancia de un “gestor calificado”, no solamente con vocación científica, sino con convicción y enlaces adecuados y confiables que le permitan auscultar, cautivar y persuadir a potenciales inversionistas privados, a instituciones responsables del diseño y ejecución de políticas públicas de ciencia y tecnología, a las agencias nacionales e internacionales de desarrollo, crédito o cooperación interesadas en ciertos temas, para buscar y consolidar las alianzas necesarias que garanticen coordinación con entidades académicas o empresas y agencias de desarrollo que ejerzan liderazgo en el tema. Las comunidades científicas suelen ser el camino más apropiado para transitar con seguridad en el camino de la innovación, en el sentido de no repetir lo que otros en diversas latitudes han logrado y percibir con claridad el estado del arte en determinado ámbito del conocimiento.

Restricciones y resultados

Lo mismo que con los proyectos convencionales, la gestión de la investigación y la innovación enfrenta el reto de evaluar diferentes alternativas, que conduzcan a una asignación óptima de los recursos disponibles. Tanto a nivel de programas públicos de investigación, como en las estrategias empresariales de innovación, se presenta el dilema de decidir sobre la utilización de recursos escasos entre proyectos que compiten entre sí, para lo cual es preciso establecer prioridades teniendo en cuenta los objetivos de mayor espectro definidos en los planes y programas de desarrollo institucional o empresarial. Sin embargo, la calificación de un proyecto sobre otro, tiene sus problemas conceptuales y operativos que los distinguen de los convencionales, en los cuales indicadores cuantitativos como el VPN (valor presente neto) o la TIR (tasa interna de retorno) pierden vigencia por la imposibilidad, en la mayoría de los casos, de estructurar flujos de caja confiables.

Buena parte de los recursos financieros que se canalizan hacia las actividades de investigación se justifican en la medida que el proyecto se convierta en un mecanismo impulsador del bienestar de las comunidades y la competitividad de la empresa, agencia o sector. Pero dado que el proyecto de investigación es claramente un proyecto de inversión, sería deseable conocer su rentabilidad y pertinencia. Sin embargo, esta medida es bien arduo concretar en un proyecto individual puesto que es muy difícil asignar efectos económicos a un proyecto particular, ya que los logros se registran a través de planes, programas o paquetes de proyectos; la expresión de los beneficios de la investigación se manifiestan en incrementos de ventas o utilidad, o satisfacción de la clientela para lo cual no son suficientes los esfuerzos de investigación sino que se precisan de otros insumos como habilidades gerenciales, disponibilidad suficiente de capital para el desarrollo técnico y comercial. A pesar de estas limitaciones, los evaluadores han aplicado indicadores pseudo cuantitativos para medir sus resultados de esta primera fase, tales como: número de publicaciones en revistas indexadas, eventos de divulgación, número de patentes obtenidas, tasas de uso de recursos por cantidad de proyectos realizados, además de juicios cualitativos sobre el éxito de algunos descubrimientos específicos, etc., también, se utiliza como indicador el incremento de ventas y otros beneficios financieros que se supone emanan de un proyecto de investigación específico, tal el caso de los medicamentos desarrollados por determinados laboratorios farmacéuticos. Es importante que la información generada en esta fase sea suficiente y abra el camino para evaluar las posibilidades de transferencia a un nivel industrial con ventajas comerciales manifiestas. Las secuelas esperadas son muy claras: nuevos productos o procesos mejorados y más confiables que los existentes, ahorros de capital y disminución de costos y desde luego, respuestas oportunas a las exigencias de la clientela.

Por otro lado, el éxito de un proyecto de innovación incluye una serie de aspectos monetarios y no monetarios que deben tomarse en consideración para efecto de cualquier calificación o ponderación en términos de su bondad y pertinencia: oportunidades concretas de negocio con efecto sobre la competitividad de la empresa; identificación de convergencias con otras inversiones que no se habían visualizado antes del proyecto; aprendizaje individual y colectivo; mayor acceso y comprensión de nuevas tecnologías; influencia para cambiar normas y estándares; preparación para emprender nuevos proyectos de investigación; mayor capacitación del personal y aprendizaje sobre la gestión de proyectos de I&D, y lo que es singularmente relevante, el nacimiento de una cultura de investigación en el ámbito de la empresa o institución.

La preinversión en proyectos de investigación e innovación

Podemos distinguir dos etapas: la primera, la preinversión que trata de establecer la pertinencia y oportunidad de un proyecto y calificar su conveniencia por encina de otras opciones de utilización de recursos. Aquí los procedimientos y herramientas de evaluación convencionales de orden cuantitativo ya mencionadas no suelen ser suficientes y en la mayoría de los casos muy difícil de utilizar debido a la incapacidad por parte de los analistas de dimensionar los beneficios o ingresos que se derivan de una investigación, imposibilitando la elaboración de un flujo de caja. La segunda etapa corresponde a la ejecución del proyecto cuyo objetivo principal es desarrollar un principio científico conocido y llevarlo a una aplicación industrial de cuyo despliegue comercial se puedan derivar adecuadas ganancias que justifique en alguna forma el esfuerzo y el riesgo asumido.

La preinversión: Tal como se predica para los proyectos convencionales, los mecanismos de asignación de recursos están condicionados a los planteamientos y estrategias que se implementen para alcanzar el objetivo social de las organizaciones. De ahí la importancia de definir un formato de análisis, que facilite la identificación, formulación, selección, evaluación y negociación de los proyectos de investigación e innovación. El primer paso es la elaboración de un esquema metodológico general y amplio que permita clarificar el problema para el cual el proyecto de investigación, se espera, se constituya en una respuesta adecuada. El esquema propuesto consta de los siguientes elementos:

La definición del problema: formular un problema es caracterizarlo, delimitarlo, enmarcarlo teóricamente y sugerir propuestas de solución para ser demostradas, verificadas y contrastadas; establecer unas fuentes y unos métodos para recoger, procesar y analizar la información. Se aconseja responder a los siguientes interrogantes: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cuál es el valor o la importancia del hecho o fenómeno a investigar? Si la investigación a realizar tiene criterios de prioridad, novedad, oportunidad o comportamiento. Puede inquirirse sobre el significado del problema, es decir, si su solución representa un aporte importante al campo de estudio y si puede abrir nuevos caminos.

Marco de referencia: corresponde a los fundamentos teóricos donde se condensa todo lo pertinente a la literatura que se conoce sobre el tema a investigar; el planteamiento de hipótesis e identificación de variables y, desde luego, la depuración del estado del arte en el tema. La investigación puede plantear una teoría nueva, reformar una existente o simplemente definir con más claridad, conceptos o postulados vigentes. El diseño y elaboración de hipótesis es el punto de partida de la investigación. La hipótesis es una proposición de carácter afirmativo enunciada para responder tentativamente a un problema, y se plantea con el fin de explicar hechos o fenómenos que caracterizan o identifican al objeto de la investigación. Toda hipótesis constituye, una opinión, o sea una afirmación o una negación de algo, que puede derivar en un juicio científico, técnico o ideológico. Siendo así, toda hipótesis lleva implícita un valor, un significado o una solución específica al problema.

Metodología: corresponde a las técnicas de captura, procesamiento, análisis y presentación de información y guía del trabajo de campo. Se indica la información relevante necesaria y la forma como se conseguirá, si mediante información secundaria (a través de explotación bibliográfica) o a través de métodos primarios como entrevistas, encuesta, visitas, observación o trabajos de campo, mediante censos o desarrollos muestrales, especificando el tamaño y tipo de muestreo (estratificado, simple al azar, de conglomerado, proporcional, polietápico, sistemático, etc.). Derivado de la información capturada se aplicarán las técnicas de análisis coherentes con las hipótesis elaboradas que permitan corroborar o negar y obtener conclusiones.

Consideraciones de orden administrativo: recursos humanos, presupuesto, cronograma. Es preciso relacionar las personas que participarán: director científico, gerente administrativo, investigadores principales, asesores, equipo de recolección de datos, personal auxiliar, etc., especificando la calificación profesional y su función en la investigación. Se debe elaborar un presupuesto detallando cada uno de los rublos: nómina, equipos, arriendos, viajes, viáticos, etc., y discriminando las diferentes fuentes de financiación. Es útil presentar un cronograma financiero que cubra las diferentes etapas de la investigación.

El procedimiento anteriormente descrito constituye la preinversión que como en los proyectos convencionales debe contemplar las consideraciones de tipo económico, técnico, de mercado, organizativo, legal, institucional, ambiental y financiero que son la base para la evaluación y que posteriormente conduce al camino de la negociación. Tal como lo comentamos anteriormente existen una serie de limitaciones y dificultades de orden conceptual y procedimental para la evaluación financiera de un proyecto de investigación o desarrollo tecnológico. El primer argumento se desprende la imposibilidad de dimensionar en forma inequívoca los beneficios o los ingresos que se puedan esperar de la investigación en cuestión. De ahí que la herramienta “flujo de caja” tan socorrida en los proyectos convencionales, en la mayoría de los casos pierde vigencia, cuando se trata de proyectos de investigación. En su lugar, la pertinencia, bondad y oportunidad de un proyecto tendrá que medirse con otros parámetros de tipo cualitativo, pero que permita una objetiva y adecuada selección para la asignación de los recursos necesarios. Por ejemplo, la necesidad de mejorar la competitividad de una empresa nacional en un sistema globalizado, le determina la necesidad de incorporarse al mundo de la innovación y aplicar recursos notables a procesos de I&D en el ámbito de su competencia. Entonces la evaluación de diferentes propuestas está ligada a la forma como cada una se espera contribuya en el mediano y largo plazo a los propósitos de competitividad corporativa o institucional.

La fase final de la preinversión es la “negociación” que corresponde al momento en que una propuesta de investigación se somete a las más duras pruebas para conseguir el soporte y coadyuvancia, tanto a nivel interno de una organización como en el entorna nacional o internacional. De ahí la importancia de elaborar un “plan de negocios” lo suficientemente convincente y sólido que permita recibir el apoyo financiero y político que garantice el tránsito hacia la ejecución del proyecto.

La ejecución del proyecto de investigación

Muy pocos científicos o investigadores de vocación tienen una formación adecuada en gerencia o liderazgo que les permita organizar y manejar los aspectos logísticos y de apoyo con cierta solvencia sin descuidar el objetivo principal de la investigación. La mayoría de ellos son empíricos en el tema y lo conocen sólo por experiencias, en muchos casos desafortunadas. Algunos nunca llegan a aprender cómo dirigir una investigación eficazmente, y esto los sitúa en desventaja con respecto a pares en otras latitudes. Por esa razón cuando se habla de la ejecución de un proyecto de innovación se debe asociar al concepto y la herramienta denominada “gerencia de proyectos”, que provea con solvencia las necesidades y exigencias propias de las investigaciones. El desafío principal de un Director Científico o Jefe de Investigaciones es sacar adelante y exitosamente los trabajos propuestos, estimulando en los participantes la creatividad y la innovación técnica, para lograr el objetivo deseado.

Los centros de investigación de universidades o corporaciones independientes para sobrevivir, prosperar y garantizar sostenibilidad deben adelantar trabajos financieramente viables como consultorías, conferencias, congresos, publicaciones, etc., para asegurar un caudal suficiente de fondos, que les permita atraer y mantener un personal cualificado de alto desempeño, lo mismo que contar con tecnologías de punta indispensable para adelantar su trabajo con éxito. Además, al igual que los accionistas de una compañía, las partes que poseen intereses en un centro de investigación, llámense organizaciones filantrópicas o financieras, instituciones de fomento, contribuyentes, agentes de cooperación y demás, exigen una certificación que demuestre los beneficios obtenidos de su inversión, aportes o coadyuvancias. Esto es especialmente importante para el Director de Investigaciones cuando llega el momento de solicitar la renovación de aportes. Es aquí donde estriba el verdadero desafío que tiene que afrontar el responsable o director de un centro de investigación: ¿Cómo crear y mantener un entorno en el que sea posible llevar a cabo una exploración creativa, libre e ilimitada, pero que al mismo tiempo asegure solvencia financiera e independencia y mantenga el interés de aquellos involucrados directa o indirectamente en sus operaciones?

La fase administración de la ejecución del proyecto, comienza con Definición del Proyecto (project charter), punto de partida del “plan maestro”, que orientará todas las acciones hacia el logro del objetivo. Para este propósito es preciso crear, establecer y organizar un grupo de “gerencia del proyecto” que tendrá la responsabilidad de desarrollar y dirigir todas las actividades tecnológicas necesarias, desde trabajo de campo, hasta el desarrollo de prototipos o modelos, incluyendo la negociación y adquisición de tecnologías, la compra de equipos y suministros, la remodelación y montaje de plantas y laboratorios, y la entrega de resultados en las condiciones acordadas.

El grupo de “gerencia del proyecto” se debe constituir de manera inmediata una vez que se ha tomado la decisión de realizar la investigación y tendrá que definir en principio el modelo administrativo adecuado para desarrollar dicho proyecto. El personal técnico del grupo puede incorporarse de manera paulatina y programada, de acuerdo a las necesidades. Este equipo humano se establece en forma temporal y exclusivamente durante la ejecución del proyecto, se flexibiliza cuando las circunstancias lo ameritan y se liquida al finalizar la ejecución.

Uno de los desafíos propios de este tipo de proyectos de investigación e innovación es determinar el modelo de organización que defina y delimite con claridad el papel y la responsabilidad tanto del “gerente del proyecto” como del “Director Científico” de la investigación, pues el primero será el agente ejecutivo al servicio del segundo, necesario para responder a las necesidades de recursos y logística propias del montaje, puesta en marcha y ejecución de la investigación.

La gerencia de proyectos según el PMI (Project Management Institute) “es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar en forma óptima el objetivo del proyecto, logrando satisfacer las expectativas y necesidades de los propietarios”, comprende en consecuencia todas las actividades administrativas, técnicas, financieras y logísticas necesarias para asegurar la ejecución eficaz y eficiente del proyecto. Dichas actividades comprometen los procesos de iniciación, planeación, ejecución, control y finalización que se complementan con las “diez áreas de conocimiento”: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e involucrados o stakeholders, además del concurso de procedimientos ágiles que facilitan la toma de decisiones, cuando los formatos de planificación no son suficientemente efectivos.

El resultado esperado y deseado de la investigación es un producto, servicio, prototipo o modelo que una vez desarrollado, masificado y colocado en el mercado, se espera, alcance, índices adecuados de aceptación y aplicación, y genere beneficios y utilidades que permitan apuntalar nuevos proyectos.