¿La gestión de proyectos sigue siendo una profesión accidental?

Por Tracey M. Richardson, Matthew P. Earnhardt y Jim W. Marion

15 de agosto, 2019

En este estudio, los autores utilizaron técnicas cualitativas para buscar temas recurrentes relacionados con las respuestas de 87 directores de proyectos a preguntas de entrevistas asociadas con la entrada en el campo de la gestión de proyectos y la progresión profesional. El estudio encontró que a pesar de los esfuerzos de la educación superior, las asociaciones profesionales, y su desarrollo profesional y certificaciones, la gestión del proyecto sigue siendo un destino por accidente.

Muchos gestores de proyectos profesionales no pretenden ser gestores de proyectos, sino que "caen dentro" de la profesión. Este estudio proporciona un marco conceptual para la trayectoria profesional de los jefes de proyecto que tiene implicaciones para la formación y la tutoría en gestión de proyectos y contribuye a la creciente literatura sobre la profesión accidental.

Introducción La naturaleza del trabajo está cambiando y, con ello, aumenta la demanda de directores de proyectos. La práctica de la gestión de proyectos ha sido probada en las industrias tradicionales basadas en proyectos, como la aeroespacial y de tecnología de la información (TI), y la demanda está creciendo en los sectores de energía, salud, construcción y finanzas (Hodgson & Cicmil, 2006; Project Management Institute[PMI], 2014, s.d.). Se proyecta que entre los años 2010 y 2020, "se añadirán 15,7 millones de nuevas funciones de gestión de proyectos a nivel mundial en siete industrias intensivas en proyectos....". Manufactura, Servicios Comerciales, Finanzas y Seguros, Petróleo y Gas, Servicios de Información, Construcciones y Servicios Públicos" (PMI, 2013, p. 2). En 1971, en su editorial "The Accidental Profession", J. Gordon Davis comienza preguntando cómo se prepararon los miembros del PMI para la profesión. Además, preguntó: "¿Cuántos de nosotros podríamos emplear a personas recién graduadas en puestos relacionados con el diseño, desarrollo y operación de sistemas de gestión de proyectos" (Davis, 1971, p. 10)? Este trabajo fue seguido por Pinto y Kharbanda (1995) y otros que escribieron sobre la profesión accidental.

Como profesión accidental, la literatura (Hauschildt, 2000; Sauer, Li y Johnston, 2001) indicó que la gerencia selecciona a los gerentes de proyectos porque tienen potencial como gerentes de proyectos o como especialistas técnicos. Rara vez se contrata a los gerentes de proyecto para que desempeñen su función. Además, Darrell, Baccarini y Love (2010) hablaron de la escasa preparación y formación que reciben los jefes de proyecto para su trabajo, lo que contribuye a la noción de la gestión de proyectos como una profesión accidental. Aunque se ha investigado el papel de la profesión accidental, aún queda trabajo por hacer. El gerente de proyecto accidental es relevante hoy en día y requiere más estudio y comprensión en una variedad de industrias y organizaciones (Darrell et al., 2010). Por lo tanto, el presente estudio de investigación se esfuerza por averiguar de dónde provienen los gerentes de proyecto y cómo se incorporaron a la función. Esto se logra entrevistando a 87 gerentes de proyectos sobre qué tipo de experiencias profesionales los llevaron a la gestión de proyectos.

En otro estudio, los resultados sugirieron que los gerentes de proyectos múltiples poseían competencias únicas, incluyendo experiencia organizacional, gestión de la interdependencia, multitarea, gestión simultánea de equipos y gestión de procesos interproyectos (Patanakul & Milosevic, 2007). Esta investigación reconoció que los gerentes de proyectos múltiples necesitan tener tanto competencias técnicas individuales como competencias que puedan estimular la colaboración cruzada a través de múltiples proyectos simultáneamente. Las principales competencias críticas para los gerentes de proyectos múltiples fueron el monitoreo (administrativo), la resolución de problemas (interpersonal), el sentido comercial (comercial/estratégico) y el conocimiento de las aplicaciones del producto (técnico). Holzle (2010) describió varios componentes del perfil de competencia del gerente de proyecto, incluyendo métodos y experiencia, habilidades para resolver problemas, habilidades para la cooperación y el trabajo en equipo, habilidades para la comunicación y competencia intercultural.

La experiencia y la transferencia de conocimientos son fundamentales para el éxito de la práctica de la gestión de proyectos y de las organizaciones en las que trabajan los directores de proyectos (Demartini & Paoloni, 2011). Petter y Randolph (2009) discutieron cómo el conocimiento es una combinación de experiencias, valores, percepciones e información. Continuaron diciendo que el contexto es importante en la identificación y transferencia de conocimientos en las organizaciones. Brown, Adams y Amjad (2007) discutieron que el conocimiento y la experiencia de los gerentes de proyecto son determinantes en los resultados del proyecto. Explicaron además que una combinación de conocimientos y experiencia mejoraría el desempeño de los directores de proyectos. Además, Yasin (2000) encontró que el uso de la comunicación excedía el conocimiento del gerente del proyecto, indicando que la comunicación debe ser un área de énfasis. Finalmente, Krane, Olsson y Rolstadas (2012) descubrieron que los propietarios de un proyecto necesitan confiar en el director de proyecto y en sus conocimientos porque, a menudo, el director de proyecto tiene más conocimiento del proyecto en particular.

El apoyo organizacional para el Gerente de Proyecto

El apoyo organizacional es crítico, ya que a menudo los gerentes de proyecto han encontrado mucho éxito en un campo técnico pero no son plenamente conscientes de las habilidades de gestión que son necesarias para el éxito del proyecto (Darrell et al., 2010; Pinto & Kharbanda, 1995). Ranf (2011) descubrió que originalmente a los ingenieros se les asignaron roles de gerentes de proyecto debido a sus conocimientos técnicos, pero que el énfasis ha cambiado, ya que los gerentes de proyecto también deben tener conocimiento de las operaciones comerciales.

A menudo, los gerentes de proyecto son arrojados a una empresa sin el apoyo de una organización (Darrell et al., 2010).

Esta falta de planificación de recursos humanos dificulta la preparación de nuestros futuros gerentes de proyecto para las importantes habilidades, conocimientos y competencias que son fundamentales para su éxito. El apoyo de los gerentes de proyecto puede estar vinculado al éxito del proyecto, y es importante evitar que los gerentes de proyecto actúen en el vacío (Larsen & Gobeli, 1989). Holzle (2010) encontró la importancia de que un gerente de proyecto esté alineado con los niveles de carrera apropiados. Holzle sostuvo además que una organización necesita involucrar y dar continuidad a los gerentes de proyecto como lo haría cualquier otro campo profesional en su organización. Además, los proyectos deben clasificarse, y esto también debe tenerse en cuenta en la trayectoria profesional del director de proyecto. El gerente de proyecto debe recibir apoyo de la organización y tener una definición de roles. Sin una estructura de apoyo organizacional que defina las funciones y responsabilidades del gerente de proyecto, los proyectos carecerían de apoyo funcional del gerente (Anantatmula, 2010). La organización necesita apoyar al gerente de proyecto, para que cada miembro de la cadena de mando también apoye al gerente de proyecto.

Anantatmula (2010) observó que el gerente de proyecto tiene un papel de apoyo a los gerentes funcionales, pero que también necesitan apoyo de la gerencia para el éxito del proyecto. El éxito del proyecto era más probable cuando se relacionaba con una misión claramente definida, un equipo cohesionado y el apoyo a la gestión (Larsen & Gobeli, 1989). Darrell et al (2010) discutieron que cuando uno ayuda a los gerentes de proyectos y les proporciona el apoyo organizacional requerido, esto puede lograrse a través de una amplia gama de mecanismos de apoyo que las organizaciones pueden implementar. La organización puede tomar otras medidas para ayudar a los gerentes de proyecto. Algunos de estos pasos se dan a través de una fuerte cultura y liderazgo organizacional (Darrell et al., 2010). Un programa maduro de gestión de proyectos también es importante. Las organizaciones necesitan contratar personal estratégico, tener un programa de capacitación sólido y autonomía de equipo en los proyectos para mejorar la eficacia del equipo y la toma de decisiones (Drouin & Bourgault, 2013). A pesar de estas recomendaciones, Drouin y Bourgault piden más estudios empíricos sobre el apoyo organizacional, ya que el tema no ha recibido mucha atención en la literatura. Es con este marco teórico con el que se ha realizado el presente estudio.

Método

El enfoque metodológico elegido para el presente estudio es cualitativo, con el objetivo principal de investigar a los gerentes de proyecto y comprender los fenómenos acerca de la procedencia de los gerentes de proyecto y cómo llegaron al puesto. Esto se logró entrevistando a los gerentes de proyecto sobre los tipos de experiencias profesionales que los llevaron a la gestión de proyectos y luego analizando las historias de los participantes. A través de este proceso, el investigador puede asumir un papel activo y "restaurar" las historias en un marco que tenga sentido (Creswell, 2013).

A los estudiantes de un programa de postgrado de administración de proyectos se les asignó entrevistar a un gerente de proyectos profesional y plantear preguntas sobre las experiencias profesionales asociadas y la progresión de la carrera. Se entrevistó a un total de 87 gerentes de proyectos, de una variedad de organizaciones estadounidenses e internacionales. Los estudiantes publicaron los resúmenes de las entrevistas en un sistema de gestión del aprendizaje en línea para su evaluación y comentarios siguiendo un protocolo temático delineado en la Tabla 1. Las entrevistas arrojaron cerca de 130 páginas de datos resumidos de entrevistas de gerentes de proyecto que discutían experiencias de carrera. Siguiendo con la tradición cualitativa, después de realizar las entrevistas y limpiar los datos, los autores leyeron todas las entrevistas y tomaron nota de los temas emergentes relacionados con la siguiente pregunta de investigación:

Pregunta de Investigación 1: ¿De dónde viene el gerente de proyecto y cómo llegó allí?

Una vez leídas todas las entrevistas en esta primera revisión de los datos, el siguiente paso fue la entrada de datos en el software cualitativo. El software de codificación cualitativa, nVivo, es un software que ayuda a la organización y análisis de datos no estructurados. La siguiente ilustración muestra el proceso de codificación (QSR International, 2014, p. 6). Cada entrevista fue importada independientemente, y la lista de temas emergentes se carga como categorías, o nodos, reflejados como "Importar" y "Explorar" a continuación. El proceso del "Código" implica la revisión de cada entrevista individual y luego vincular los comentarios individuales de la entrevista con los temas. Esto comienza un proceso de catalogación de los datos.

Se llevó a cabo un análisis más detallado mediante consultas de palabras clave para garantizar que todos los casos de palabras clave o frases específicas se revisaran y codificaran, "Consulta". Cualquier ítem que se omitió inicialmente se incluyó y la codificación se completó. Luego, se recogieron los temas y se documentó la frecuencia con la que cada tema aparecía. Se realizó un análisis de frecuencia de palabras contra cada segmento de texto codificado para obtener una comprensión de cuán estrechamente cada tema identificado estaba relacionado con otros en términos de palabras y expresiones comunes, lo que permitió a los autores "Reflexionar" en cuanto a la implicación. Se establecieron relaciones y luego se clasificaron los temas en grupos. Finalmente, el marco conceptual se construyó a partir de los temas, las clasificaciones y las relaciones. Este paso de "Visualizar" permite que los resultados de las 87 entrevistas de este estudio sean una representación de la trayectoria profesional.

Aunque este estudio ofrece una visión de los gerentes de proyectos como una profesión accidental, el presente estudio no está exento de limitaciones. Una limitación de la investigación cualitativa es la alta validez interna y la baja validez externa. Los investigadores intentaron mitigar esta limitación a través de un tamaño de muestra alto (n = 87). Además, a pesar de que las entrevistas fueron recogidas de estudiantes graduados en múltiples secciones diferentes de un curso de fundamentos de gestión de proyectos con diferentes profesores, los resultados fueron consistentes independientemente del profesor o entrevistador. El estudio tuvo baja validez externa debido a la falta de capacitación de los entrevistadores y a la falta de contacto entre los autores y los entrevistados. Otra limitación es la falta de información demográfica recopilada. Esto presenta un problema con la generalización de los datos con respecto a su industria, años de experiencia, y si él o ella era un profesional certificado en gestión de proyectos. A pesar de las limitaciones, se obtuvieron varias conclusiones aplicables al gerente del proyecto y se discutieron anteriormente.

Análisis

En este análisis, dos temas observados desde "Project Manager Insights: An Analysis of Career Progression" (Marion, Richardson y Earnhardt, 2014) se analizaron más a fondo para comprender mejor lo siguiente:

1. la trayectoria profesional de los directores de proyectos.

2. los comentarios resumidos de las entrevistas relacionados con la observación permanente de que las trayectorias profesionales de la gestión de proyectos pueden ser de naturaleza involuntaria o evolutiva.

Los códigos seleccionados para un análisis más detallado se ilustran en el cuadro 2. Estos dos temas subyacentes aparecieron en 78 de los 87 resúmenes de entrevistas, y se codificaron 50 casos de cada tema. Aprovechando la función de clasificación de nVivo, los dos temas principales fueron examinados por segunda vez, y surgió un conjunto de subtemas. Los subtemas se ilustran en el cuadro 3. Los subtemas ilustran un patrón que ocurre repetidamente y que se observa a lo largo de los resúmenes de las entrevistas analizadas. Este patrón revela una trayectoria de carrera evolutiva en la gestión de proyectos que a menudo no es intencionada por el individuo y que se realiza a medida que el empleado construye sobre disciplinas de carrera a lo largo del tiempo. Los resúmenes de las entrevistas a menudo describen una creciente influencia individual en la organización a medida que maduran las habilidades, se producen interacciones multifuncionales más frecuentes y aumenta la coordinación. Las breves descripciones de cada subtema, junto con importantes extractos de resúmenes de entrevistas, apoyan esta comprensión de la trayectoria profesional "típica" de la gestión de proyectos.

Maduración de habilidades e interacción (47 fuentes[54% o encuestados] / 54 referencias) La evolución del director de proyecto parece reflejar las trayectorias profesionales de los altos cargos o de los gerentes generales. El gerente de proyecto, como se refleja en los extractos del resumen de la entrevista, comienza con un enfoque en una disciplina técnica específica, pero con el tiempo encuentra oportunidades para desarrollar habilidades de gestión e interactuar con otras disciplinas en la organización:

La forma en que me inicié en este campo fue a través de mis experiencias en otros puestos que he tenido. He sido programador, agente y líder de servicio al cliente, especialista en envíos, especialista en suministros y líder... un gerente de inventario, un programador maestro, un gerente de proyectos, un gerente de carteras y ahora un gerente de programas.

No hay una trayectoria de carrera establecida para convertirse en gerente de proyectos, el avance generalmente ocurre de manera incremental, y las responsabilidades de administración de proyectos se expanden a medida que se asciende en la jerarquía de la organización.

En cada uno de estos resúmenes de entrevistas, es evidente que no existe una trayectoria profesional única en la gestión de proyectos. Más bien, la función de gestión de proyectos parece surgir de las experiencias de los empleados en diferentes funciones dentro de la empresa a lo largo de un período de años. Cuantos más conocimientos y experiencia se adquieran, más probabilidades habrá de que se asigne al empleado un papel integrador, como la gestión de proyectos, que afecte a todos los grupos funcionales.

Evolución (39 Fuentes[45% o Encuestados] / 45 Referencias) Como se observa en los extractos del resumen de la entrevista, no es probable que a los individuos se les asignen puestos de gestión de proyectos desde el "primer día", sino que parecen llegar al puesto después de un período de crecimiento y desarrollo:

Dijo que, en cierto modo, cayó en el área de la gestión de proyectos como una progresión natural a lo largo de su carrera y que encontró que era una experiencia de trabajo muy desafiante y gratificante.

Aunque asumí un puesto de dirección de programas hace unos años en la... . mi inicio en ese campo comenzó años antes a través de una serie de oportunidades de carrera y experiencia que me permitieron dirigir proyectos de creciente intensidad y responsabilidad.

El tema de la evolución ilustra cómo la gestión de proyectos tiende a ser un papel emergente en lugar de uno que se asigna como resultado de un curso de estudio o formación. Típico del proceso de evolución, la llegada al resultado final no fue planeada sino creada por el ensayo y error y las circunstancias.

Enfoque en la disciplina técnica (25 fuentes[29% o encuestados] / 26 referencias) En muchos extractos de resúmenes de entrevistas observados, los gerentes de proyectos de hoy eran los especialistas técnicos de ayer.

Se inició en su campo actual cuando trabajaba como ingeniero.
Cuando obtuve mi título universitario... Empecé a hacer desarrollo de software.
Se inició en el campo trabajando para la misma empresa en el desarrollo y pruebas de piezas para sistemas de ventilación de aeronaves comerciales.

Como se puede ver en este tema, muchos gerentes de proyectos comienzan sus respectivas carreras como especialistas técnicos.

Se observa que los que tienen habilidades blandas además de habilidades técnicas, con el tiempo se inclinan hacia posiciones gerenciales. Dado que muchas disciplinas técnicas tienden a producir resultados únicos, los puestos de gestión de proyectos pueden ser destinos naturales de gestión para profesionales de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas.

En algunos casos observados, el proceso evolutivo continúa más allá del nivel del gerente de proyecto y resulta en el logro de una responsabilidad adicional significativa. Esto sugiere que el proceso evolutivo observado en los resúmenes de las entrevistas se aplica igualmente bien a los gerentes de programa y a los ejecutivos de proyectos.

Con mucha gente que busca ascensos, hizo los trabajos necesarios para ascender en la escala corporativa y ahora lo encuentra a cargo de todo el proceso.

Mi carrera ha progresado de manera constante, pasando de estar a cargo de productos pequeños, como el traslado de un área específica de una instalación de producción de motores de aviación a una nueva ubicación, a actuar como punto de contacto único para los esfuerzos anuales de recaudación de fondos de una organización de 1.200 personas. . . .

Este tema ilustra que la experiencia profesional asociada con un alcance y un alcance de control cada vez mayores puede proporcionar una trayectoria profesional hacia las oportunidades de liderazgo de proyectos. Un mayor alcance del control es de naturaleza intrínsecamente multifuncional y, por lo tanto, es coherente con la estructura organizativa de los proyectos.

Algunos gerentes de proyecto entrevistados experimentaron una progresión más rápida al buscar oportunidades, ya sea a través del voluntariado o aprovechando la oportunidad para demostrar su capacidad de liderazgo:

A través del perfeccionamiento de las habilidades por experiencia y el voluntariado para oportunidades de trabajo, llega el reconocimiento mediante la contratación de gerentes.

Una vez que trabajé para esa empresa como experto en PYME, me empujaron a dirigir un proyecto en un plazo de dos meses debido a mi formación militar y mi capacidad de liderazgo.

Como lo demuestran los extractos de las entrevistas relacionadas con este tema, los empleados que se encuentran preparados por una larga experiencia profesional pueden encontrar algún día la oportunidad de entrar en el ámbito del director de proyecto. Este resultado positivo podría decirse que es una combinación de la experiencia natural que se desarrolla a medida que evoluciona una carrera, y el encuentro casual con la oportunidad de asumir un papel más amplio.

Descubrimiento (13 fuentes[15% o encuestados] / 18 referencias) Algunos gerentes de proyectos exitosos afirmaron que no eran conscientes de la gestión de proyectos como profesión hasta más adelante en su carrera: “ . . . Fue entonces cuando descubrió exactamente lo que este nuevo estilo de gestión era un campo profesional llamado gestión de proyectos". "No pensé en la gestión de proyectos en ese momento, pero ahora sé que era un proyecto." Es interesante observar que algunos de los gerentes de proyectos actuales revelaron una tendencia a desconocer la profesión de la gestión de proyectos antes de asumir el papel.

Figura 1. Marco conceptual de la trayectoria profesional del director de proyecto

El hecho de que la profesión de gestión de proyectos pueda ser una carrera profesional emergente, en lugar de una elegida específicamente por el empleado, se pone de relieve en estos comentarios reveladores. Algunos directores de proyecto entrevistados caracterizaron la carrera como un "accidente" o un "error": "A mediados de los 90, Donna dijo que cayó en su carrera por accidente; realmente por necesidad." “. . . Bueno, gracias por preguntar. Me inicié en la gestión de proyectos por error ...." El fenómeno de la "profesión accidental" observado en las entrevistas parece ser un artefacto de la voluntad de algunos individuos de asumir más responsabilidad y liderazgo. Se observa que aquellos que lo hacen y se vuelven efectivos en el rol se convierten eventualmente en gerentes de proyecto.

Marco Conceptual

Un enfoque inductivo para desarrollar la teoría comienza con los datos (entrevistas), busca patrones en los datos (temas), y luego busca construir un panorama más amplio de los fenómenos bajo estudio (marco conceptual; Creswell, 2013). Cuando los temas se ponen en orden lógico en función de la progresión de la carrera, llegamos al siguiente marco conceptual:

La Figura 1 representa una trayectoria de carrera típica representada por los 87 entrevistados de este estudio. En el lado izquierdo del diagrama, los "roles organizacionales" están representados en negrita. Comienzan desde abajo, sugiriendo el comienzo de una carrera, como un especialista en disciplina. Los resultados de la entrevista sugieren que a medida que el especialista en la disciplina se hace competente, se ofrece como voluntario para asumir responsabilidades adicionales y demuestra su potencial, él o ella evoluciona hacia el papel de supervisor o gerente de proyecto subalterno. Es en este punto de la carrera que nuestros entrevistados describen la entrada en los roles de gestión de proyectos por accidente, a través del descubrimiento de una mejor comprensión de cómo la organización lleva a cabo su trabajo de manera transversal. La progresión a un rol de gerente de proyecto, y más tarde de gerente de proyecto o gerente de programa, es un proceso evolutivo.

Como los individuos son comunicadores y colaboradores probados, estos individuos describen experiencias exitosas de gestión de proyectos. En el lado derecho del diagrama, este continuo ilustra la conciencia individual de la gestión de proyectos como una práctica y más tarde como una profesión. Los participantes en este estudio describen la gestión de proyectos "haciendo" y toman conciencia de la certificación de la gestión de proyectos. La búsqueda de la certificación profesional de gestión de proyectos a menudo se convirtió en un subproducto de la evolución de la trayectoria profesional del individuo hacia roles de gestión de proyectos y la certificación proporcionó credibilidad profesional externa. La parte central del diagrama representa el crecimiento y desarrollo personal de los individuos a lo largo del tiempo, construyendo una carrera.

Figura 2. Marco conceptual de la trayectoria profesional del director de proyecto en el contexto organizacional.

Comenzando desde abajo, una entrada en el mercado laboral espera un enfoque en una disciplina. Se espera que un individuo llegue a ser competente en "el trabajo", lo que podría requerir poca o ninguna interacción con las otras partes de la organización. A medida que pasa el tiempo y aumenta la competencia, el conjunto de habilidades individuales madura. Entiende mejor la naturaleza de la forma en que se lleva a cabo el trabajo y la necesidad de comunicación y colaboración. Al ascender en la línea de desarrollo profesional, un individuo ha demostrado ser un especialista técnico, tiene éxito en la coordinación interorganizacional y puede estar sirviendo en una capacidad de gestión. La parte superior del cronograma de desarrollo profesional refleja la inmersión total en la organización y es reconocido como un experto en la materia que tiene un amplio conocimiento de las operaciones empresariales de la organización y ha desarrollado un sólido conjunto de habilidades de liderazgo. En el gráfico 2 se presenta el marco conceptual de la trayectoria profesional del director de proyecto en el contexto de la organización. Bajo el título "Organización funcional", las columnas representan las diferentes áreas funcionales, tales como operaciones, producción, marketing y recursos humanos. Como se ha descrito anteriormente, el marco conceptual de la trayectoria profesional del director de proyecto tiene tres conceptos distintos representados: roles organizacionales, desarrollo personal y conciencia de la gestión de proyectos. Aquí, vemos esos tres conceptos incrustados en el contexto de una organización funcional.

En el centro, el proceso de desarrollo personal ilustra una progresión de la carrera desde abajo hacia arriba, tal como se describió anteriormente. A la derecha está el espectro de conciencia de gestión de proyectos que en la parte inferior es de color rojo, lo que indica una conciencia de gestión de proyectos mínima o inexistente. El código de color cambia de naranja a amarillo a medida que un individuo se hace más consciente de las prácticas de gestión de proyectos y luego pasa al verde, lo que sugiere que un individuo está completamente inmerso como gerente de proyectos o como posible gerente de programas. En la parte superior de la Figura 2, se identifican los "roles organizacionales". La parte izquierda del diagrama representa una organización funcional típica. La columna más a la derecha es donde reside el jefe de proyecto. Es evidente a partir de esto que a medida que aumenta el conjunto de habilidades del individuo, y la comunicación y colaboración a través de las áreas funcionales, él o ella se vuelve más consciente de las prácticas de gestión de proyectos, nuestros participantes en la entrevista describen que la intersección es donde los gerentes de proyectos tienen éxito. Dado que la comunicación y la colaboración abarcan toda la organización, puede tratarse de un gestor de proyectos plenamente cualificado que puede estar certificado. Un director de proyecto totalmente inmerso, que puede ser certificado, es maduro en su disciplina técnica, muy consciente de los principios de la gestión de proyectos.

Discusión

Los temas que surgen de los resúmenes de las entrevistas ilustran una trayectoria profesional que no suele comenzar con el objetivo de convertirse en gerente de proyectos, sino que evoluciona con el tiempo a medida que se acumula experiencia. El patrón es validado por extractos seleccionados de los resúmenes de las entrevistas, y el número de instancias en las que se observa cada tema. Por ejemplo, casi el 70% de todos los casos de temas codificados se encuentran en los tres temas principales de "madurez e interacción", "evolución" y "enfoque en la disciplina técnica". Este estudio sugiere que lo que J. Gordon Davis preguntó en 1971 puede que todavía necesite tratar lo siguiente: ¿Seguimos dependiendo de la formación accidental de nuestros jefes de proyecto? ¿Cuál es el papel del PMI? ¿Cuál es el papel de la organización? (Davis, 1971). La educación superior parece estar brindando amplias oportunidades. Hay más de 900 títulos de gestión de proyectos ofrecidos por más de 450 universidades e instituciones en todo el mundo (Higham, 2014). Los títulos son a nivel de licenciatura, maestría y doctorado y residen en una variedad de disciplinas universitarias: ingeniería, negocios, atención de la salud y estudios interdisciplinarios, por nombrar algunos. Hay un crecimiento significativo en comparación con 1994, cuando sólo existían 11 títulos formales en gestión de proyectos, y la mayoría en la disciplina de la construcción (Higham, 2014).

Al considerar el papel de las organizaciones profesionales de gestión de proyectos, J. Rodney Turner (1999) describió el apoyo que cabe esperar:

1. Definir los conocimientos en los que se basa la profesión
2. Contribuir al desarrollo ulterior de ese conocimiento
3. Definir los conocimientos y competencias mínimos en su uso que se requieren para ser miembro de la profesión.
4. Ayudar al desarrollo profesional continuo de los miembros de la profesión.
5. Dar la bienvenida a los potenciales nuevos miembros de la profesión, y ayudar en el desarrollo de la profesión.
6. Evaluar a las personas para determinar si han alcanzado los niveles mínimos de conocimiento y competencia requeridos para ser profesionales.
7. Certificar a los individuos para que el público en general pueda estar seguro de su competencia para ejercer como profesionales.

Como lo demuestra el crecimiento de la membresía del PMI, la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos, la Asociación de Gestión de Proyectos, y otros; el desarrollo profesional; y las múltiples certificaciones ofrecidas por cada uno, parece que las instituciones profesionales se esfuerzan por solidificar la profesión. En 2006, Morris, Crawford, Hodgson, Shepherd y Thomas (2006) compararon la profesión de gestión de proyectos con ocupaciones descritas como "semiprofesiones", "profesiones comercializadas" y "profesiones emergentes". El artículo describe con más detalle la importancia del Cuerpo de Conocimientos en la formalización de la profesión. Pero, advierten, "si confiamos en las asociaciones de gestión de proyectos para que digan a los académicos lo que deben pensar y enseñar, en lugar de que la investigación ponga a prueba los conceptos teóricamente y los temas en la práctica, nos metemos en profecías autocumplidas" (Morris et al., 2006, p. 719).

Otro hallazgo interesante es que los gerentes de proyectos entrevistados comenzaron sus carreras de gestión de proyectos con una sólida formación técnica como especialistas en la disciplina. Los participantes comentaron a medida que avanzaban en sus carreras; desarrollaron conjuntos de habilidades de gestión. Esto encuentra congruencia con la revisión de la literatura que encontró que los gerentes de proyecto necesitan fuertes habilidades sociales (tales como comunicación y pensamiento crítico) además de habilidades técnicas. Específicamente, los participantes señalaron que la necesidad de comunicación, colaboración y liderazgo tiene las habilidades necesarias para el gerente de proyecto. Estos datos continúan informando la creciente literatura sobre las competencias de los gerentes de proyectos. Este estudio analizó 87 entrevistas a gerentes de proyecto en ejercicio y las respuestas a preguntas sobre la entrada en el campo y la progresión profesional. Lo que este estudio encontró es que a pesar de los esfuerzos de la educación superior para proporcionar un camino formal a la profesión, a pesar de las asociaciones profesionales muy populares y su desarrollo profesional y certificaciones, esa gestión de proyectos sigue siendo un destino por accidente.

Investigación futura

En primer lugar, el presente estudio ofrece un marco conceptual para las trayectorias profesionales de los gestores de proyectos. Aunque el estudio confirma trabajos anteriores (Davis, 1971), se necesitan estudios adicionales, particularmente relacionados con el marco propuesto (Darrell et al., 2010). El marco propuesto infiere que la trayectoria profesional de los directores de proyectos sigue siendo un proceso informal en muchas empresas. Los datos indican que los gerentes de proyecto asumen su papel a través de la experiencia. Los estudios futuros pueden confirmar el marco propuesto y probar más a fondo los hallazgos propuestos en el estudio de investigación actual. Además, los estudios futuros podrían modificar o completar el marco conceptual esbozado en este estudio. Otra vía de investigación para estudios futuros podría incluir datos demográficos y entrevistar a los gerentes de proyectos en diferentes países y culturas para ver si los resultados son consistentes a nivel mundial. ¿Es la gestión de proyectos una profesión accidental a nivel mundial? Esta sería una pregunta interesante de responder. La cuestión de la progresión profesional de los jefes de proyecto podría investigarse a escala mundial con múltiples culturas e industrias específicas. Finalmente, estudios futuros podrían investigar el papel del estilo de liderazgo en el éxito del gerente de proyecto. Por ejemplo, ¿tiene un líder servidor más éxito en un proyecto que un líder transaccional? ¿Importa el estilo de liderazgo de un gerente de proyecto en la ejecución de un proyecto? Esta podría ser una interesante vía de investigación para futuras investigaciones de gestión de proyectos.

Conclusión

El presente estudio se basa en el desafío de Davis a la profesión y la investigación subsiguiente que describe la profesión accidental, investigando la progresión de la carrera de los gerentes de proyecto. La investigación contribuye al tema de la progresión profesional ofreciendo un marco conceptual que permite conocer la progresión profesional de los gestores de proyectos. El estudio reveló que, a pesar de los esfuerzos de la educación superior por proporcionar una vía formal a la profesión, independientemente de las asociaciones profesionales muy populares y de su desarrollo profesional y sus certificaciones, la gestión de proyectos sigue siendo un destino por accidente y que los gestores de proyectos profesionales no pretenden ser gestores de proyectos, sino que "caen en" la profesión. Esto tiene implicaciones para la formación y la tutoría en gestión de proyectos en el futuro y contribuye a la creciente literatura sobre la profesión accidental.

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