Finalización del proyecto

Por Adrienne Watt

05 noviembre, 2019

Cada proyecto tiene que terminar y de eso se trata la finalización del proyecto en la última fase del ciclo de vida. El objetivo del proyecto es cumplir lo que se prometió. Al entregar todo lo que usted dijo que haría, se asegura de que todas las partes interesadas estén satisfechas y de que se hayan cumplido todos los criterios de aceptación. Una vez que eso sucede, su proyecto puede terminar.

La finalización del proyecto es a menudo la fase más descuidada del ciclo de vida del proyecto. Una vez que el proyecto ha terminado, es fácil empaquetar las cosas, colocar algunos archivos en un cajón y empezar a pasar directamente a la fase de iniciación del siguiente proyecto. Espere un momento. Aún no ha terminado.

Las actividades clave en la finalización del proyecto son la recopilación de registros del proyecto; la difusión de información para formalizar la aceptación del producto, servicio o proyecto; y la realización del cierre del proyecto. Como gerente del proyecto, deberá revisar los documentos del proyecto para asegurarse de que estén actualizados. Por ejemplo, tal vez se implementaron algunas solicitudes de cambio de alcance que modificaron algunas de las características del producto final. La información del proyecto que se recopila durante esta fase debe reflejar las características y especificaciones del producto final. No olvide actualizar también sus asignaciones de recursos. Algunos miembros del equipo habrán ido y venido durante el transcurso del proyecto. Es necesario verificar que todos los recursos y sus funciones y responsabilidades estén anotados.

Una vez que los resultados del proyecto estén documentados, usted solicitará la aceptación formal de las partes interesadas o del cliente. Están interesados en saber si el producto o servicio del proyecto cumple con los objetivos que el proyecto se propuso lograr. Si su documentación está actualizada, tendrá los resultados del proyecto a mano para compartirlos con ellos.

Cierre del contrato

Los contratos se cierran en el mismo momento en que se cierran los proyectos. El cierre del contrato se refiere a la finalización y liquidación de los términos de los contratos otorgados para el proyecto. Apoya el proceso de finalización del proyecto porque el proceso de cierre del contrato determina si el trabajo descrito en los contratos se completó de manera precisa y satisfactoria. Tenga en cuenta que no todos los proyectos se realizan bajo contrato, por lo que no todos los proyectos requieren el proceso de cierre del contrato. Obviamente, este proceso se aplica sólo a aquellas fases, entregables o partes del proyecto que se realizaron bajo contrato.

El cierre del contrato actualiza los registros del proyecto, detallando los resultados finales del trabajo en el proyecto. Los contratos pueden tener términos o condiciones específicos para su finalización. Usted debe estar al tanto de estos términos o condiciones para que la finalización del proyecto no se retrase porque se perdió un detalle importante. Si usted mismo está administrando el contrato, asegúrese de preguntarle a su departamento de adquisiciones si existen condiciones especiales que usted debe conocer para que su equipo de proyecto no retrase inadvertidamente el cierre del contrato del proyecto.

Uno de los objetivos del proceso de cierre del contrato es notificar oficialmente al vendedor, por lo general por escrito, que los resultados son aceptables y satisfactorios o han sido rechazados. Si el producto o servicio no cumple con las expectativas, el vendedor tendrá que corregir los problemas antes de que usted emita una notificación formal de aceptación. Antes de que se cierre el contrato, cualquier elemento menor que necesite ser reparado o completado se coloca en una lista de verificación, que es una lista de todos los elementos encontrados por el cliente o el equipo o gerente que aún quedan por hacer. Es de esperar que se hayan realizado auditorías de calidad durante el curso del proyecto, y que el proveedor haya tenido la oportunidad de hacer correcciones antes en el proceso que en la fase de cierre. No es una buena idea esperar hasta el final del proyecto y luego informar de inmediato al proveedor de todos los problemas. Es mucho más eficiente discutir los problemas con su proveedor a medida que el proyecto avanza, ya que proporciona la oportunidad de corregirlos cuando se producen.

El equipo del proyecto trabajará entonces en todos los elementos de la lista de verificación, elaborando un pequeño calendario para completar el trabajo restante. Si el número de elementos de la lista es demasiado grande o la cantidad de trabajo es significativa, el equipo del proyecto continúa trabajando en el proyecto. Una vez que la lista de verificación se hace más pequeña, el gerente de proyecto comienza a cerrar el proyecto, manteniendo sólo suficiente personal y equipo para apoyar al equipo que está trabajando en la lista de verificación.

Si el producto o servicio cumple con las expectativas del proyecto y es aceptable, se requiere una notificación formal por escrito al vendedor, indicando que el contrato está completo. Esta es la aceptación formal y el cierre del contrato. Es su responsabilidad como gerente del proyecto documentar la aceptación formal del contrato. Muchas veces las disposiciones para formalizar la aceptación y el cierre del contrato se detallan en el propio contrato.

Si usted tiene un departamento de adquisiciones que se encarga de la administración del contrato, ellos esperarán que usted les informe cuando el contrato esté completo y, a su vez, seguirán los procedimientos formales para informar al vendedor de que el contrato está completo. Sin embargo, usted todavía anotará la finalización del contrato en su copia de los registros del proyecto.

Liberación del equipo del proyecto

La liberación de los miembros del equipo del proyecto no es un proceso oficial. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que, al finalizar el proyecto, se liberará a los miembros del equipo del proyecto, que regresarán a sus gerentes funcionales o serán asignados a un nuevo proyecto. Usted querrá mantener informados a sus gerentes, u otros gerentes de proyecto, a medida que se acerca la finalización del proyecto, para que tengan tiempo de planificar adecuadamente el regreso de sus empleados. Hágales saber con unos meses de anticipación cómo se ve el horario y qué tan pronto pueden planear usar a sus empleados en nuevos proyectos. Esto le da a los otros gerentes la capacidad de comenzar a planificar actividades y programar fechas de actividades.

Pagos finales

El pago final suele ser más que un simple porcentaje del trabajo que queda por completar. Completar el proyecto puede implicar la solución de los problemas más difíciles que son desproporcionadamente costosos de resolver, por lo que el pago final debe ser lo suficientemente grande como para motivar al proveedor a dar al proyecto una alta prioridad, de modo que el proyecto pueda ser completado a tiempo.

Si el proveedor ha cumplido con todas las obligaciones contractuales, incluyendo la resolución de problemas y la realización de reparaciones como se indica en una lista de verificación, el equipo de proyecto firma el contrato y lo presenta al departamento de contabilidad para el pago final. Se notifica al proveedor que el último pago es definitivo y completa el acuerdo contractual con el proyecto.

Evaluaciones posteriores al proyecto

Antes de que el equipo se disuelva y comience a concentrarse en el siguiente proyecto, se lleva a cabo una revisión para capturar las lecciones que se pueden aprender de este proyecto, a menudo llamado reunión o documento de lecciones aprendidas. El equipo explora lo que salió bien y captura los procesos para entender por qué salieron bien. El equipo pregunta si el proceso es transferible a otros proyectos. El equipo también explora lo que no salió bien y lo que la gente aprendió de la experiencia. El proceso no es encontrar culpables, sino aprender.

La gestión de la calidad es un proceso de mejora continua que incluye aprender de proyectos anteriores y realizar cambios para mejorar el siguiente proyecto. Este proceso está documentado como evidencia de que las prácticas de gestión de calidad están en uso. Algunas organizaciones tienen procesos formales para cambiar los procesos de trabajo e integrar las lecciones aprendidas del proyecto para que otros proyectos puedan beneficiarse. Algunas organizaciones son menos formales en el enfoque y esperan que los individuos aprendan de la experiencia y la lleven a su próximo proyecto y compartan lo que aprendieron con otros de manera informal. Cualquiera que sea el tipo de enfoque que se utilice, los siguientes elementos deben ser evaluados y los resultados resumidos en informes para uso externo e interno.

Eficacia de la confianza y la alineación

El liderazgo del proyecto revisa el efecto de la confianza -o la falta de confianza- en el proyecto y la eficacia de las reuniones de alineación para crearla. El equipo determina qué problemas podrían haberse previsto y mitigado y cuáles no podrían haberse previsto razonablemente. ¿Cuáles fueron las pistas que el equipo que indicó que un problema estaba emergiendo? ¿Qué podría haber hecho el equipo para predecir y prevenir mejor los problemas de confianza?

Gestión de horarios y presupuestos

La programación original de operaciones y el diagrama de gráficos se comparan con la programación real de eventos. Los eventos que causaron cambios en el programa se revisan para ver cómo el uso de reservas para contingencias y flotación mitigó la interrupción causada por esos eventos. Se revisan las estimaciones originales del tiempo de contingencia para determinar si fueron adecuadas y si las estimaciones de duración y flotación fueron exactas. Estas actividades son necesarias para que el equipo del proyecto desarrolle su experiencia en la estimación de los elementos del cronograma en proyectos futuros, ya que no se utilizan para culpar a nadie.

Un examen de las estimaciones presupuestarias del costo de las obras programadas se compara con los costos reales. Si las estimaciones son frecuentemente diferentes de los costos reales, se revisa la elección del método de estimación.

Mitigación de riesgos

Una vez finalizado el proyecto, las estimaciones de riesgo pueden ser revisadas y comparadas con los eventos que realmente tuvieron lugar. ¿Ocurrieron eventos imprevistos? ¿Qué indicios existían que pudieran haber permitido al equipo predecir estos eventos? ¿Fue suficiente la contingencia del proyecto para cubrir riesgos imprevistos? Incluso si nada saliera mal en este proyecto, no es prueba de que la mitigación del riesgo fuera un desperdicio de dinero, pero es útil comparar el costo de evitar el riesgo versus el costo de eventos inesperados para entender cuánto cuesta evitar el riesgo.

Contratos de Adquisición

Se examina el desempeño de los proveedores y vendedores para determinar si aún deben ser incluidos en la lista de proveedores calificados. La elección del contrato para cada uno se revisa para determinar si la decisión de compartir el riesgo estaba justificada y si la elección de los incentivos funcionó.

Satisfacción del cliente

Se revisan las relaciones con el cliente y se discute la inclusión del cliente en las decisiones del proyecto y en las reuniones de alineación. El cliente tiene la oportunidad de expresar su satisfacción e identificar áreas en las que la comunicación del proyecto y otros factores podrían mejorarse. A menudo, un gerente senior de la organización entrevista al cliente para desarrollar retroalimentación sobre el desempeño del equipo del proyecto.

Se crea un informe general que proporciona una visión general del proyecto para proporcionar a las partes interesadas un resumen del proyecto. El informe incluye las metas y objetivos originales y declaraciones que muestran cómo el proyecto cumplió con esas metas y objetivos. Se resume el desempeño en el cronograma y presupuesto y se proporciona una evaluación de la satisfacción del cliente. Una versión de este informe puede ser proporcionada al cliente como parte interesada y como otro medio para obtener retroalimentación.

Personal directivo superior

El informe al personal directivo superior contiene toda la información proporcionada a las partes interesadas en un breve resumen ejecutivo. El informe identifica prácticas y procesos que podrían mejorarse o lecciones aprendidas que podrían ser útiles para proyectos futuros.

Archivo de documentos

Los documentos asociados con el proyecto deben ser almacenados en un lugar seguro donde puedan ser recuperados para referencia futura. Los contratos firmados u otros documentos que puedan ser utilizados en revisiones de impuestos o juicios deben ser almacenados. Las organizaciones tendrán políticas legales de almacenamiento y recuperación de documentos que se aplican a los documentos del proyecto y deben seguirse. Algunos documentos del proyecto se pueden almacenar electrónicamente.

Se debe tener cuidado de almacenar los documentos en una forma que pueda ser recuperada fácilmente. Si los documentos se almacenan electrónicamente, se deben utilizar convenciones para fijar nombres estándar para que los documentos se puedan clasificar y agrupar por nombre. Si los documentos se almacenan en papel, se debe determinar la fecha de vencimiento de los documentos para que puedan ser destruidos en algún momento en el futuro. Los siguientes son documentos que normalmente se archivan:

Documentos constitutivos
Declaración del alcance
Presupuesto original
Documentos de modificación
Calificaciones del DPCI
Resumen de las lecciones aprendidas por el gerente
Clasificación final del DPCI

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