Cómo y por qué mantener la gestión de la innovación en el camino correcto

Por Jackie Wiles/Gartner

16 de enero, 2020

Si puede gestionar eficazmente las iniciativas de innovación, evitará una de las causas fundamentales más comunes de los estancamientos del crecimiento.

La mayoría de las organizaciones no lo ven venir. El crecimiento general sigue siendo fuerte y las métricas de rendimiento indican que se está avanzando sin problemas. Luego viene el estancamiento del crecimiento - no sólo un mal trimestre o incluso un mal año. En su lugar, hay un descenso significativo y sostenido en el crecimiento de los ingresos de las líneas principales.

Sin embargo, las investigaciones de Gartner muestran que el 85% de los estancamientos de crecimiento provienen de factores que son evitables, incluyendo una ruptura en la gestión de la innovación que significa que las inversiones en nuevos productos, servicios y desarrollo de negocios no están logrando los retornos deseados.

El 93% de las empresas se encuentran con un estancamiento del crecimiento de las líneas principales - estancamientos que destruyen un promedio del 68% del valor de la organización.

"La gestión de la innovación es el segundo impulsor más común de los puntos de estancamiento desde la Gran Recesión de 2008 - 2009, por detrás de las empresas que no responden a la competencia emergente de los mercados emergentes o a las preferencias cambiantes de los clientes", dice Katie Bennett Camilli, VP, Jefe de Equipo de Gartner.

La investigación de Gartner muestra que el 93% de las empresas se encuentran con estancamientos de crecimiento de primera línea - estancamientos que destruyen un promedio del 68% del valor de la organización. En 2011, por ejemplo, se perdieron 2,15 billones de dólares en valor de mercado por los puestos. La investigación identifica 19 causas fundamentales de los puestos, pero muestra que un desglose en la gestión de la innovación representó una cuarta parte de todos los puestos en 2011 en las empresas con más de 1.000 millones de dólares de ingresos.

4 tácticas para evitar los puestos de gestión de la innovación

Los fracasos en la innovación suelen deberse a una financiación inconsistente, a un desarrollo lento de los productos e incluso a un exceso de innovación. Muchas empresas gastan demasiado en la innovación incremental a expensas del futuro. Y casi el 80% de los líderes de I+D informaron de la presión para reducir o eliminar los proyectos innovadores en favor de prioridades más inmediatas.

¨Los estancamientos en el crecimiento no se deben a factores incontrolables; son el resultado de fallas en la estrategia corporativa o en el diseño de la organización¨.

El riesgo de una ruptura de la innovación ha aumentado desde la Gran Recesión, y aunque hay muchas razones por las que la gestión de la innovación puede romperse, las empresas pueden utilizar estas tres tácticas para evitar esta causa particular de estancamiento.

Comparar el potencial de crecimiento de la cartera de I+D existente con los resultados del pasado.

La mayoría de los altos directivos albergan expectativas poco realistas basadas en la cartera de I+D existente en su organización, lo que deja a la empresa vulnerable a un estancamiento.

En su lugar, una empresa química clasificó sus proyectos como transformacionales, de próxima generación o incrementales, y comparó los ingresos previstos con el rendimiento actual para determinar las tasas de descuento. Esto ayudó a la empresa a determinar con precisión la fortaleza de su cartera, a exponer las posibles deficiencias y a resolver los factores de riesgo.

Identificar las brechas entre el portafolio existente y los objetivos para identificar proyectos de innovación críticos.

Una de las principales causas del descarrilamiento de la gestión de la innovación es el desvío de la financiación de la I+D para satisfacer las demandas empresariales a corto plazo. Los líderes empresariales necesitan identificar las brechas en la cartera existente y tomar medidas para solucionarlas.

Por ejemplo, una empresa de tecnología y servicios con sede en Estados Unidos diseñó un proceso de revisión de la cartera que aseguró que los objetivos a largo y corto plazo estuvieran adecuadamente equilibrados. Un equipo de revisión examinó cómo la nueva cartera propuesta estaba alineada con los objetivos financieros a largo plazo para señalar cualquier desajuste entre las selecciones de inversión y los objetivos de crecimiento.

Esto también invitó a una discusión franca sobre el valor de un proyecto en relación con los objetivos generales y otros proyectos. Los líderes empresariales también podían revisar la lista de proyectos y hacer cambios si surgían lagunas.

Determinar el vínculo entre los resultados de los negocios y los cambios de la cartera.

Los altos directivos suelen carecer de claridad en cuanto a la forma en que los cambios en la cartera de I+D repercuten en el crecimiento general del negocio.

Para que este punto sea realmente claro, considere cómo una empresa de productos de consumo demostró el impacto de los cambios en la cartera. Modeló cómo los cambios en los recursos de la cartera impactarían en las métricas clave y fue capaz de ilustrar cómo un aumento en la innovación incremental pondría en peligro los resultados vinculados al desarrollo de la próxima generación y la transformación.

Cuidado con las señales de alerta que indican una falta de enfoque estratégico.

La falta de enfoque estratégico - a menudo indicada por una percepción de "estrategia de la semana" - impide que la estrategia de la organización madure y genere los resultados esperados. Tenga cuidado con los ejecutivos que no están totalmente comprometidos con los proyectos de crecimiento en curso, los cambios de recursos a proyectos de corto plazo, la falta de visión o de un plan tangible para ejecutar la visión de largo plazo, y el desacuerdo sobre los criterios para evaluar y priorizar los proyectos de crecimiento.

Los estancamientos del crecimiento no se derivan de factores incontrolables, sino que son el resultado de fallas en la estrategia corporativa o en el diseño organizacional. La clave es ser proactivo y eliminar las causas de fondo, como el fallo en la gestión de la innovación.