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La planeación para la ejecución del proyecto Por Juan José Miranda [acerca del autor]
La planeación es la disposición sistemática de asuntos o labores para el logro de un objetivo. El plan determina lo que se debe lograr y la forma para alcanzarlo. Se constituye en el punto de referencia obligatorio para percibir el avance del proyecto y establecer las medidas correctivas pertinentes. El diseño del plan debe ser responsabilidad del equipo básico a la cabeza del cual está el gerente del proyecto, pero debe someterse al escrutinio y análisis del propietario o cliente, y también de los demás involucrados. Es importante dar participación al mayor número de miembros del equipo en su diseño y formulación, con el fin de garantizar consenso y compromiso.
Dependiendo de la complejidad y la duración de su ejecución, lo mismo que de la percepción del propietario sobre riesgos y complicaciones eventuales, el proceso de planificación puede resultar dilatado o expedito. El esfuerzo necesario para planificar la ejecución de un proyecto está fundamentado en el nivel de detalle que se necesita para entenderlo y documentarlo adecuadamente. El tiempo dedicado a la planificación depende, en mayor grado, del tiempo invertido en conseguir la información pertinente, y, reiteramos, la demora para llegar a acuerdos con el cliente o propietario. Paciencia, persistencia, carácter y convicción son cualidades que debe exhibir en todo momento el gerente del proyecto, pero especialmente al principio, cuando se debe emplear a fondo para llegar a acuerdos satisfactorios con los propietarios en lo que corresponde a la “definición del proyecto”. Nunca se deben iniciar faenas en tanto no se llegue a un acuerdo con los propietarios, mayor dificultad en la búsqueda de arreglos y enormes riesgos asumen las partes, cuando el proyecto se ha iniciado. Es oportuno destacar las dificultades que se presentan en empresas estatales, en las cuales la rotación de los funcionarios de nivel decisorio obedece más a condicionamientos políticos que a necesidades técnicas de desempeño misional, y por otro lado, los compromisos presupuestales están ajustados a procedimientos burocráticos específicos que determinan situaciones muy particulares para la irrigación de recursos hacia un proyecto. Del capricho o autoritarismo miope de funcionarios con poder temporal surgen muchos proyectos en el sector público, los cuales no tienen estudios de preinversión serios sino documentos incompletos y superficiales elaborados por subalternos incondicionales, lo que determina un escenario de ejecución particularmente riesgoso. De todos modos, del consenso con los propietarios debe surgir un documento preliminar denominado “Definición del Proyecto o Charter del Proyecto”2, donde en alguna manera se concretan los objetivos, la estrategia y los productos (entregables). Una vez acordado y firmado el “Project chárter” se debe en primer lugar contratar, establecer y desarrollar el equipo básico inicial; diseñar un esquema organizativo apropiado; desagregar el proyecto en actividades (EDP) y estimar tiempos, definir secuencias, determinar recursos; dimensionar el presupuesto; establecer criterios de calidad y de gestión de riesgos; montar un programa de monitoreo y evaluación de desempeño; estructurar un esquema de información y comunicación sólido y confiable; identificar y registrar plenamente a los interesados (stakeholders); además de instaurar y definir procedimientos para la contratación y las adquisiciones, todo esto con una visión aglutinante o integradora. Lo que significa pasar de la “definición del proyecto” (project charter) al proceso de “planificación de la ejecución”, vale decir, al “plan maestro”. El gerente del proyecto y su equipo tendrán que determinar el camino más adecuado para consolidar el propósito de la ejecución. Esto significa definir una estrategia que corresponde al sistema lógico que ofrezca mayor probabilidad de lograr el objetivo. Si el objetivo del turista, por ejemplo, es llegar al destino a una hora determinada, con un presupuesto acordado y en óptimas condiciones, entonces la estrategia es seleccionar la vía, la hora de salida y el modo de viaje. De la utilización de determinada estrategia se esperará llegar al destino a través de una ruta específica en condiciones adecuadas. Para el gerente del proyecto suele ser más fácil tomar un camino convencional, pero dado que cada proyecto es único y diferenciado, se deben analizar y ponderar estrategias alternativas y seleccionar la que mejor se acomode a sus circunstancias singulares. El gerente del proyecto al optar por una estrategia, analiza sus recursos y decide cómo utilizarlos mejor. Debe examinar las posibles debilidades o riesgos (piedras en el camino) y escenarios no previstos que plantean interrogantes, “cómo procedemos si?. Siempre será válido escoger una estrategia impulsados por la necesidad de minimizar el riesgo de incumplimiento de los objetivos identificados, acordados y reconocidos como relevantes por los involucrados (stakeholders).
Desde luego que no hay planes perfectos sobre los cuales se pueda prever en forma milimétrica los sucesos futuros de la ejecución, sin embargo, se pretende que el “plan maestro” se erija como el medio único o punto de referencia obligatorio (línea de base) para orientar las acciones en cumplimiento de los objetivos de la ejecución del proyecto. En todos los casos vamos a encontrar desviaciones con respecto a lo planeado, pero es precisamente mediante su observación y lectura permanente que surgirán las herramientas idóneas para corregir el rumbo. El plan se convierte entonces en un instrumento de consulta diaria, reiteramos, y el punto de partida de todas las acciones encaminadas a concretar el objetivo. Muchos gerentes de proyectos no muy experimentados ansiosos por comenzar faenas, después se lamentan de no haber dedicado el tiempo suficiente a la elaboración del plan maestro. En alguna medida esta etapa de la planeación deberá responder en forma minuciosa entre otros los siguientes interrogantes: qué se debe hacer?, quién lo hará?, en qué momento?, con qué recursos? y cuánto costará?. En consecuencia el “plan maestro” incluirá en forma sistemática los siguientes documentos y consideraciones, además de la carta de constitución o project charter:
Si un problema puede anticiparse se atenúa su amenaza y facilita su control. Sería útil enunciar algunas fuentes frecuentas de problemas y conflictos en la ejecución de proyectos de alguna magnitud que al detectarlas tempranamente ampliarían las posibilidades de éxito al gerente del proyecto:
Es recomendable que en el plan maestro se expongan y expliciten estos problemas y se definan pautas para mitigar y controlar sus efectos colaterales no deseados. Compilando lo más relevante: una idea inicial bien organizada y estructurada a través de un estudio de preinversión permite elaborar un documento de negociación (plan de negocios), para promover la participación y coadyuvancia de diferentes actores de interés impulsados por un propósito común. La idea inicial se desarrolla en una intención etérea o volátil, pero se transforma en un objetivo compartido (project charter) donde se define el alcance, vale decir, las tareas que se deben realizar para lograrlo. Se estructura y desarrolla un equipo humano a la cabeza del cual está el gerente del proyecto, que deberá identificar el modelo de organización que mejor se amolde al propósito perseguido teniendo en cuenta las competencias8 y responsabilidades de cada miembro. El desagregado de actividades permitirá secuenciarlas y asignarles tiempo para definir un cronograma y la correspondiente agenda, y mismo tiempo se identifican los recursos necesarios para realizarlas lo que facilita la elaboración de un presupuesto. Como complemento a lo anterior, se involucran los conceptos de calidad y riesgo, y se definen procedimientos para adelantar las compras, elaborar contratos y definir pautas sobre la logística necesaria y el diseño e implantación de un sistema de comunicaciones e información, además, se identifican los diferentes involucrados para establecer continua y fluida interlocución. Paralelo a todo esto se instaura un proceso permanente de seguimiento, control y revisión. La concepción “integrada” de todos los elementos mencionados conduce al “plan maestro”. Cabe anotar que el PMI encierra estos temas como las diez áreas de conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones, procura o compras y los involucrados o stakeholders, y las incorpora a cinco procesos (iniciación, planeación, ejecución, seguimiento y control y finalmente cierre) y sus desagregados específicos. No obstante se propicia un equilibro entre lo predictivo propio del esquema convencional y lo adaptativo sugerido en el “manifiesto ágil” (aplicado con eficacia a ciertos proyectos de TIC´s (tecnologías de la información y las comunicaciones). En todo caso, un profesional maduro tendrá la discrecionalidad en el uso de las diferentes herramientas disponibles para lograr el éxito en la ejecución de los proyectos a su cargo.
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