Recompensas y Reconocimientos en el Proyecto — ¿Justas o Añaden Riesgos?

Por Jeff Hodgkinson, Gareth Byatt y Gary Hamilton [ acerca de los autores ]

Las recompensas y reconocimientos para los recursos del proyecto que entreguen proyectos exitosos, generalmente es aceptada como una práctica positiva en el lugar de trabajo (de hecho, recompensar al equipo por un desempeño exitoso de acuerdo con criterios acordados con anterioridad, es algo común en las organizaciones de nuestros días). Sin importar la estructura general de una organización (ya sea orientada a proyectos, funcional, de matriz, etc.), la concreción exitosa de proyectos es celebrada y con justa razón. Al cerrar el proyecto, el equipo debe darse la oportunidad de celebrar sus logros, con el PM o los stakeholders de mayor jerarquía utilizando este evento como una oportunidad para reconocer desempeños particularmente notorios de parte de individuos dentro del equipo. Celebrar el éxito del proyecto, cuando se amerita, es un proceso que vale la pena realizar; sin embargo, la manera o magnitud en la que ustedes celebren el éxito del proyecto tiene el potencial de causar problemas en otras partes dentro de su organización si no se maneja de manera mesurada.

Consideremos un par de escenarios: la dinámica en la “organización funcional”, y aquella dentro de la “organización orientada a proyectos”.

En una organización funcional, cuando se asignan recursos a un equipo de proyecto, las personas que están disponibles para selección dependerán de cuáles recursos calificados pueden sustraerse de sus roles funcionales durante el tiempo estimado para que ellos completen su parte del proyecto. Si se trata de un proyecto de alta prioridad, los “Actores A” pueden asignarse desde su trabajo funcional (o quizá de otros proyectos). ¿A estos efectivos se les reemplaza en su rol funcional? Si no es así, aquellos que tengan que complementar y retomar estas tareas funcionales extras podrían causar descontento en el grupo funcional. El potencial para que se presenten molestias fuera del proyecto se magnificará si el equipo celebra sus proyectos una vez que se de el cierre y no se agradece a los otros por haber cubiertos las labores funcionales durante su ausencia. Ustedes sufrirán más de los mismos riesgos si se selecciona continuamente al mismo grupo reducido de recursos para los proyectos —que, como dice el refrán, es similar a colocar todos nuestros huevos en una sola canasta. En casos extremos, las personas a las que no se les dan oportunidades podrían buscar otras opciones internas o externas, y su organización podría falla en la construcción de una “banca” de recursos que tengan la habilidad de trabajar en distintos proyectos— lo que conduce a problemas de planificación para la sucesión. Hay que ser sensibles antes estos riesgos mediante comunicaciones adecuadas y un entendimiento de cómo es que las tareas de los proyectos y los equipos funcionales vigentes son igual de importantes en sus organizaciones.

Ahora veamos la “organización funcional”, donde el proyecto funge como la prioridad principal. ¿Acaso dicha organización emplea sus proyectos de alto perfil con los mismos recursos de alto rendimiento, de manera constante, o mezcla recompensas y oportunidad de manera adecuada? ¿Estos proyectos de alto perfil se llevan más reconocimiento y mayores recompensas, de manera constante, que aquellos denominados como proyectos de menor prioridad? Si la respuesta a estas preguntas es sí, entonces muchos de los riesgos que mencionan sobre la organización funcional también están presentes en este caso. Las personas a las que no se les dan oportunidades de trabaja en proyectos de alto perfil podrían sentirse “ignorados”, y podrán comenzar a buscar oportunidades externas. Al mismo tiempo, quizá sus recursos de alto rendimiento se sientan sobresaturados por el trabajo y con necesidad de recargar sus baterías. En la estructura del tipo que está proyectada a proyectos, ustedes necesitan ser cuidadosos para proveer las oportunidades adecuadas a sus equipos; gestionar la sucesión de planificación de manera adecuada, otorgar oportunidades a las personas con capacidades en desarrollo y “alargar los objetivos” por igual para todos los integrantes del equipo.

Así que, ¿cómo podemos balancear las recompensas y reconocimientos ligados al proyecto y el reconocimiento por la concreción del proyecto, sin importar el tipo de estructura de la organización? Muy sencillo, no existe un método estándar para otorgar recompensas y reconocimientos que cubra todos los tipos de proyectos en todas las organizaciones. El proceso que ustedes utilicen para la selección de recursos para un proyecto, tendrá una correlación directa con la justicia percibida en su proyecto y el sistema de recompensas y reconocimientos utilizado. Hay unas cuantas acciones que pueden tomar como PMs —y junto con sus directivos senior— para asegurarse de que el sistema de recompensas y reconocimientos es justo y apropiado.

Los siguientes, son unos cuantos puntos que sugerimos para ser considerados:

1. Asegúrense de que la recompensa otorgada al equipo del proyecto sea apropiada de acuerdo a la contribución hecha, y también de que las métricas de recompensa estén claramente delineadas desde el inicio del proyecto y sean comunicada a todos los implicados.

2. Cerciórense de que a los recursos de menos experiencia que necesita conducción antes de que llegue a ser completamente productivo, les se brinden oportunidades apropiadas para que participe en todos los proyectos (sin dejarlos, o a la organización, expuestos a riesgos). Estos pueden servir como recursos “sombra” o de apoyo para aquellos que son responsables de las entregas del proyecto. Los recursos “sombra” cumplirán con dos propósitos: 1) ampliar su banca, permitiendo que algunas tareas sean delegadas a la sombra, 2) comenzar con la creación de un proceso equitativo de recompensas. Los recursos sombra deben ser considerados en la estructura de recompensas y reconocimientos del proyecto con base no sólo en sus contribuciones, sino también en su conocimiento, crecimiento y desempeño durante el proyecto.

3. Asegúrense de que solo las conductas deseadas reciban recompensa. Los individuos que completen las tareas designadas, pero lo que lo hagan mediante horas extra, modales ajenos u otras conductas no consistentes con sus organizaciones no deberán recibir reconocimiento individual.

4. Siempre estén seguros de que cualquier reconocimiento sea dado en el tiempo adecuado, y comunicado de manera adecuada a los niveles de dirección pertinentes.

5. Consideren la celebración del proyecto en el contexto de toda la organización y la contribución total de la gente que podría no estar en el proyecto de manera directa, sino que cumplieron con su parte de manera indirecta.

En conclusión, los sistemas de recompensas y reconocimiento para los proyectos, son material difícil de hacer “correctamente”. Primero hagan equitativa la selección para el proyecto, consideren el impacto total de las personas que participan en él y en su periferia, y asegúrense de que el proceso de recompensas y reconocimiento este clara y apropiadamente realizado.

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