Monitoreo y control del proyecto

Por Juan José Miranda Miranda [ acerca del autor ]

Abstract: De la misma jerarquía de la planeación y la ejecución surge la necesidad del monitoreo y control. Algunos gerentes poco experimentados en su afán de alcanzar el cierre y entrega, poca atención le dedican, pero pronto se enteran de la importancia de este “proceso” en el camino de apuntalar el éxito. El mejor desempeño del proyecto se puede afianzar en el proceso de control del trabajo, del cronograma, del presupuesto, de la calidad y del alcance, mediante el arreglo de un sistema de seguimiento y monitoreo del avance real del proyecto, para compararlo con el programa establecido inicialmente o programa “línea de base”, detectando las desviaciones y los rendimientos, para aplicar la acción correctiva apropiada cuando haya lugar, y hacer las proyecciones para prever con mayor seguridad la finalización y entrega.

A pesar del rigor en el diseño del “plan maestro” o “plan línea de base” los proyectos son afectados por fuerzas externas (cuyo manejo no depende de la diligencia ni perspicacia de la gerencia del proyecto), y de dinámicas internas que bien reconocidas, ordenadas, ajustadas, dispuestas y gobernadas facilitan adecuada maniobrabilidad para orientar el proyecto según el plan, y proscribir o mitigar los efectos nocivos derivados del incumplimiento de alcance, tiempo, calidad y costos programados. Cada vez son mejores y más confiables las técnicas y herramientas utilizadas en la planeación de la ejecución de los proyectos, sin embargo, una ejecución en armonía 100% con el plan es absolutamente imposible, por muy sofisticado, detallado y riguroso que resulte el plan, solo responde a una declaración de nuestras intenciones, deseos y expectativas. El mejor desempeño del proyecto se puede asegurar en el control de la calidad del trabajo, del tiempo y de los recursos mediante un sistema de monitoreo y seguimiento del avance real para compararlo con el programa establecido inicialmente, detectando las desviaciones y aplicando la acción correctiva pertinente.

En la mayoría de los casos los resultados no son tan minuciosos y exactos como los planeamos, y esto puede forzarnos a aceptar ciertos desviaciones o incluso a modificar en forma sustancial el plan. Es sobre la interacción, entre los sucesos reales y las intenciones del plan, en un punto de corte determinado, que debemos realizar el monitoreo, del cual se deriva satisfacción por un buen desempeño, o por lo contrario, la necesidad de tomar medidas adecuadas y oportunas para corregir el rumbo en lo que falta por ejecutar. Al plan lo concebimos como el instrumento más idóneo para la orientación de la ejecución exitosa del proyecto, de indiscutible utilidad, de fácil comprensión y, además, capaz de cambiar cuando las circunstancias reales y objetivas durante la ejecución así lo determinan. Cabría aquí un contundente y demoledor interrogante: si no pretendemos seguir el plan, para qué nos tomamos el trabajo de formularlo? El desafío, en todo caso, es lograr un desempeño adecuado dentro de ciertos márgenes, pero utilizando herramientas eficaces para conocer tempranamente las desfases o diferencias y aplicar mecanismos correctivos oportunos que permitan minimizar los efectos no deseables en el cumplimiento de las metas previstas.

Al mismo tiempo que comienza la ejecución de un proyecto, es necesario poner en marcha un mecanismo de seguimiento y monitoreo para asegurar que todo avance de acuerdo al programa previsto. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el avance real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna, periódica y confiable, y tomar de inmediato, reiteramos, las acciones correctivas adecuadas.

El gráfico señala el comportamiento de los costos incurridos y los compara con los presupuestados a una fecha de corte determinada, sin embargo, como veremos más adelante es preciso determinar adicionalmente el avance real de la ejecución para completar la información primaria y tomar las decisiones pertinentes. Es importante en la fecha de corte saber no solamente la magnitud de los costos incurridos sino también el trabajo real hasta allí realizado, y tener elementos valorativos para determinar lo que falta por realizar. Al establecer la magnitud de la diferencia (Δ costos) se deben utilizar los instrumentos disponibles para corregir el desfase, trabajando prioritariamente sobre las actividades críticas. Los retrasos o los sobrecostos verificados solamente se pueden corregir hacia futuro. Es posible que algunas actividades ulteriores se puedan acelerar tratando de recuperar el tiempo perdido o disponer de algunas acciones de ahorro buscando compensación en los costos acumulados. Sin embargo, en la mayoría de los casos acelerar una tarea suele incrementar sus costos directos, en tanto que el tratar de disminuir costos puede conspirar contra la calidad. En todo caso, los resultados observados en la fecha de corte indican la necesidad de reprogramar fechas y hacer esfuerzos para mantener y en el mejor de los casos, disminuir los costos presupuestados. Es claro que la reprogramación determina nuevas fechas para las distintas actividades futuras. Es importante proyectar la curva de costos acumulados derivados de la información real conocida en la fecha de corte, para pronosticar con mayor precisión y certidumbre el comportamiento venidero.

El proceso de ejecución del proyecto, reiteramos, debe, desde un principio, estar acompañado de un seguimiento minucioso y metódico que permita observar las desviaciones y generar los mecanismos correctivos correspondientes. El monitoreo es el proceso de captura y análisis de información de las tareas realizadas, con las fechas de comienzo y fin y los recursos empleados. Esta información permite comparar continuamente el plan con el progreso real del proyecto. El plan y la información actualizada suelen compararse utilizando gráficos tipo Gantt o de barras que discrimina en colores (o trazos diferentes fáciles de distinguir) la situación real del proyecto en comparación con la planeada y, complementada con cálculos numéricos y porcentuales, barras y todo un arsenal de dispositivos ofrecidos en los diferentes programas informáticos disponibles en el mercado, tal como se puede observar en la figura siguiente:

Cuando se captura la información sobre el avance real de las tareas, la programación es recalculada automáticamente y las fechas de las tareas futuras también son nuevamente estimadas teniendo en cuenta los datos reales, las dependencias, los recursos y las nuevas limitaciones. Con la información real de los avances se puede reprogramar el resto del proyecto y las circunstancias favorables o desfavorables que se encuentren, deben manejarse con criterio de anticipo y no reaccionar tardíamente ante circunstancias irrevocables.

Es claro que las actividades que están sobre la ruta crítica precisan mayor atención y vigilancia, puesto que cualquier atraso en alguna de ellas determina necesariamente atraso en la terminación del proyecto. La causa del atraso de una actividad no es solamente originado en el incumplimiento de tiempos, también se puede derivar de insuficiencia de recursos para su realización o alguna situación que compromete su calidad que determina la necesidad de repetirla o revisarla.

En la presentación del informe de monitoreo que se debe realizar periódicamente y no cuando las señales de alarma se disparan, se precisa compilar información del progreso de la ejecución del proyecto:

 Datos sobre el desempeño efectivo, vale decir, el tiempo de comienzo y terminación de actividades y los costos de los recursos gastados y comprometidos, y el avance real alcanzado.
 Información sobre cualquier cambio efectuado sobre el alcance, cronograma y presupuesto del proyecto.

Lo que conduce a desarrollar las siguientes tres acciones:

 Al conocer el progreso real se precisa analizar el cronograma y el presupuesto para identificar las áreas que precisan acción correctiva.
 Definir las acciones correctivas específicas que se realizarán y los costos que se desprenden de las mismas.
 Incorporar en el plan las acciones correctivas y recalcular y reprogramar costos y fechas.

El proceso de monitoreo debe formar parte del ritual gerencial y por lo tanto debe protocolizarse en el correspondiente manual de procedimientos. La frecuencia de las reuniones de control y los informes dependen de la duración de la ejecución, de las características del proyecto y de la aleatoriedad esperada en la realización de las distintas actividades. Hay proyectos que por su naturaleza novedosa como los de investigación o desarrollo tecnológico, no se conocen referencias anteriores lo que dificulta hacer estimaciones confiables tanto de tiempo como de costos y, por lo tanto, los márgenes de acierto suelen ser inferiores al de aquellos proyectos convencionales con antecedentes conocidos.

De todos modos las reuniones de monitoreo, en las cuales los responsables de los diferentes temas presentan informes detallados de desempeño de las actividades a su cargo y denuncian los retrasos, sobrecostos y demás problemas detectados, explican las causas de los mismos, las consecuencias que se pueden esperar de no atenderlos oportunamente y, desde luego, los mecanismos propuestos para corregirlos. En la mayoría de los casos la recuperación del tiempo perdido, puede significar, reiteramos, costos directos adicionales para el proyecto, por lo tanto se deberán estimar e incorporar en los presupuestos futuros. Queda claro que estas reuniones de control tienen el carácter de tal y no deben ser contaminadas con temas ajenos a este propósito. De estas reuniones deben surgir las decisiones de consenso (propietarios, gerente del proyecto y su grupo, contratistas afectados) encaminadas a corregir los problemas detectados que perturben el cumplimiento de fechas, la asignación de recursos y el control de calidad y, obviamente, la reprogramación de fechas y los cambios presupuestales necesarios.

Las decisiones que afectan tanto la programación del proyecto como su presupuesto deben estar respaldadas por los interesados y por lo tanto van mucho más allá de la simple reprogramación y reestructuración de costos, es preciso recordar, que en la mayoría de los casos estas soluciones pueden modificar el “plan maestro” y por ende el alcance, lo cual reviste una importancia singular en la vida del proyecto, por esa razón, medidas de tanta importancia deben ser tomadas en consenso, por las altas jerarquías e intereses vinculados al proyecto, vale decir, por el “comité de control de cambios”. Por otro lado, identificados los retrasos y las dificultades en la asignación de recursos o calidad, es preciso tomar las medidas adecuadas en forma radical y oportuna, y no esperar a que los problemas se solucionen solos, esto nunca sucederá, por el contrario la acumulación de situaciones traumáticas por resolver, serán sin duda, el mayor lastre para el proyecto. En gerencia de proyectos, una regla de oro es resolver en forma temprana los problemas en la misma medida en que se presentan, y no permitir que se oculten o que crezcan o se acumulen.

El seguimiento, monitoreo y control son funciones que realiza la gerencia del proyecto a través de colaboradores adscritos a la nómina del proyecto, que desempeñan, en algunas ocasiones, otras funciones de acuerdo a la magnitud y complejidad del proyecto. Es preciso en todo caso, que el gerente delegue esa responsabilidad en un profesional de confianza de su equipo de dirección y lo revista de autoridad, herramientas y recursos suficientes, y defina los procedimientos para su cabal ejercicio.

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