La Calma en el Ojo de la Tormenta

Por Jeff Hodgkinson, Gareth Byatt y Gary Hamilton [ más de estos autores ]

Los caza-tormentas son profesionales —o deberían serlo— que esperan los tornados y huracanes durante los meses del verano en las regiones sureñas y del medio-oeste de los Estados Unidos de América. Su objetivo es acercarse lo suficiente a una tormenta para fotografiarla y grabarla en video sin que ellos terminen lastimándose. Algunos lo hacen por la emoción, mientras que otros persiguen tormentas con el legítimo propósito de investigar. Aun cuando la mayoría de ellos están entrenados y experimentados en lo que hacen, de ningún modo pueden controlar el rumbo que tomará la tormenta —una tormenta puede cambiar su curso sin previo aviso. Una forma de ver esta situación es como un juego de “al gato y al ratón” de alto riesgo, donde los participantes se exponen a sufrir heridas o incluso morir si quedan dentro del paso de la tormenta. Para mitigar los riesgos, los cazadores de tormentas dependen de retroalimentación —tales como datos sísmicos, y predicción climatológicas), utilizando tecnología moderna y juicios expertos para la planificación y ejecución de su trabajo.

¿Qué tiene que ver esto con la gestión de programas y proyectos? Bueno, además de los obvios peligros que enfrentan los caza-tormentas, uno podría decir que estos profesionales trabajan con un alto nivel de complejidad y ambigüedad, muy similar a como lo hacen los líderes y administradores de proyectos y programas. Existe otra similitud hacia la que nosotros llevaremos nuestra comparación y tiene que ver con la estructura interna de una tormenta. Dentro de los tornados y huracanes que persiguen estos cazadores, existe un ambiente tranquilo conocido como “el ojo de la tormenta”. Como administradores de programa o proyecto, hipotéticamente ustedes deben mantenerse —junto con su equipo— en un ambiente tranquilo, incluso si existen o cuando se presenten situaciones seria y varios eventos caóticos estén “girando” a su alrededor. ¿Qué pasos y acciones pueden tomar para así crear un escudo para su equipo que lo proteja del caos, y asegurarse de que se mantengan en la calma del ojo de la tormenta cuando hay tiempos difíciles?

Aunque cada situación en un programa o proyecto es diferente, abajo se encuentras nuestras principales sugerencias para enfrentar las situaciones difíciles en proyectos y programas, obtenidas a partir de nuestras experiencias combinadas:

Sigan los planes

Al inicio de del programa o proyecto, bajo su guía, sus equipos habrán desarrollado varios planes para el proyecto —Riesgos, Comunicaciones, Calendario, Éxito, Coste, Implementación, Iteraciones, Calidad, Entrenamiento, (quizá) Seguridad, etc.— los cuales, en el momento en que fueron creados fueron las mejores valoraciones que sus equipos pudieron hacer sobre el trabajo a realizar y cómo debería ser ejecutado. También asumimos que sus clientes y partes interesadas aprobaron sus planes para que ustedes pudieran comenzar a llevarlos a cabo. Es importante referirse de manera continua a esos planes como su línea base para documentar brechas o desviaciones. Incluso cosas simples como el rastreo de las hechas en las que se alcanzaron Hitos y mostrar los que se perdieron o que se actualizaron, son importantes para la gestión de los planes. Por ejemplo, si un hito no se logra, manténganlo en el documento, pero márquenlo ‘de esta forma’ e inserten tuna nueva fechas debajo del hito original, o establezcan la línea base en el calendario para que muestre tanto la fecha acordada previamente y la nueva. Esta mecánica mantendrá a todas las partes conscientes de y en sincronía con la relación plan vs. realidad.

Comuníquense de Manera No-emotiva

Está muy aceptado que la comunicación representa 90% de la administración de proyecto. Creemos que dependiendo de cómo se haga esa comunicación —tanto el medio, como el tono y la expresión— es tan crucial, si no es que más, que aquello que estamos comunicando. Cuando se concentre en su equipo y las partes interesadas, para permanecer dentro del ojo de la tormenta, creemos que es mejor seguir unos cuantos principios claves que hemos resumido a continuación:

- Hagan caso de los hechos, no de las opiniones.
- Resuman los detalles de acuerdo con los niveles apropiados de gestión.
- Manténgala puntual, precisa y de alta calidad.
- Sigan un patrón —hagan que las personas se acostumbren a sus actualizaciones.
- Presenten los impactos sobre el Programa/Proyecto y las alternativas para las partes interesadas Claves. (No sólo digan: “aquí están las circunstancias”).
- No se concentren en asignar culpas si las cosas van mal, háganlo en las soluciones (por ejemplo: expongan las opciones analizadas y la recomendación pertinente).

Otros Seguirán el Ejemplo que Ustedes Den

En todo momento, ‘Mantengan la Calma’. Si ustedes como líderes del equipo comienzan a tambalearse o perder el control, esto tendrá un efecto expansivo en todo el equipo. Más aún, las partes interesadas y clientes seguirán creyendo en el éxito del equipo si la confianza es manifiesta en las comunicaciones del equipo. Dejen que las personas ventilen sus emociones cuando sea necesario —cuando sea apropiado y en el entorno adecuado: la negatividad debe ser controlada. Dar tiempo para ventilarse puede no tener otro propósito más que éste, pero reduce la presión o el estrés de manera directamente proporcional y, con seguridad, se valorará más adelante.

Concéntrense en las Fechas Clave de los Hitos

‘Los ojos bien puestos en el premio’ —recuerden que los beneficios acordados son las razones por las que existen sus programas o proyectos— y continúen llevando a sus equipos hacia la siguiente fecha de hito. Llegar ahí aumentará la confianza de todos y, entonces, ustedes podrán hacer un análisis de impacto en los cambios a partir de sus líneas base.

Toma de Decisiones 80/20

No esperen a por todos los datos para tomar una decisión fundamentada. Cuando tienen suficiente información… actúen con ella. Sí, es un poco como apostar, pero retrasar las acciones también puede tener el mismo impacto negativo. Aquí es donde la experiencia, el instinto y las ‘corazonadas’ entran en juego. Sin embargo, resulta que al final las cosas resultaron, se tomó la decisión correcta en ese momento. En ocasiones, puede que como resultado se cometan errores, pero van a aprender de cualquier equivocación cometida. Al mantenerse enfocados en lo que necesitan hacer, lo conseguirán [eventualmente].

Definan Claramente Exito vs. Tiempo

Si los beneficios cambian durante la ejecución del programa/proyecto, avisen correspondientemente a las partes interesadas y clientes que sean pertinentes, para que así ellos ajusten sus expectativas. Asegúrense de que ellos quieran continuar con el esfuerzo. Acepten la interrupción del proyecto si se llega al punto en el que los costes (no sólo los financieros) superan los beneficios. Siempre capturen y conserven las lecciones aprendidas, y lleguen a acuerdos sobre cómo compartirlas para que los programas y proyectos nuevos las integren en sus planes.

En conclusión, recuerden que como los directores del programa/proyecto, ustedes son los líderes y su equipo tenderá a imitar sus acciones —en particular durante una crisis o en tiempos de estrés. Sigan la ruta básica de permanecer fríos ante la presión y mantengan el ‘tranquilo ojo de la tormenta’ para su equipo. No lo olviden, sus programas o proyectos son una actividad temporal y ‘como todo, también pasará’. Esperamos que tomen este pequeño artículo y lo coloquen en su archive de riesgos o crisis como referencia, si es que alguna vez lo necesitan. De verdad nos gustaría mucho saber de ustedes si tienen algo de retroalimentación o una historia que compartirnos. Si es así, por favor envíennos un correo electrónico a Contactus@pmoracles.com o comenten aquí mismo en la página del artículo para liderdeproyecto.com

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