Gestión de conflictos

Por: Juan Jose Miranda Miranda [ acerca del autor ]

El conflicto es inherente a la gerencia de proyectos, más aun, podemos afirmar que gerenciar proyectos es gerenciar conflictos. La gestión en este contexto no tiene la pretensión de abordar las raíces profundas de un conflicto, ni promover cambios en las condiciones estructurales que los propician, sino simplemente menguar o resolver la situación conflictiva y reducir su naturaleza destructiva removiendo los obstáculos que impidan el tránsito hacia el objetivo señalado. En buena medida la capacidad para resolver conflictos y confrontaciones avala el éxito de un gerente de proyectos.

La dinámica propia de la ejecución de un proyecto, sometida a acotaciones de tiempo, costo, calidad y alcance, además de la disputa por espacios, equipos o servicios, determina que permanentemente surjan aprietos de diferente intensidad al interior del grupo de gerencia y entre estos y otros actores externos. Aún en proyectos livianos o grandes desarrollos que suponen la presencia de un número creciente de contratistas y por ende de operarios o trabajadores, se presentan gran variedad de tropiezos que según su magnitud deben convocar la atención del gerente y otros de menor importancia que deben resolverse en su nivel de origen.

En el organigrama diseñado para la gerencia del proyecto que indica la jerarquía y la ubicación de las diferentes unidades operativas, se puede también instaurar un nivel escalonado para la solución de conflictos, independiente que se trate de una estructura con alguna jerarquización o un esquema plano, más frecuente en organizaciones por objetivos. Del gerente del proyecto se reclama un ponderado equilibrio entre la delegación y la asunción directa de responsabilidades. Es obvio que conflictos de gran intensidad que pongan en peligro la estabilidad del proyecto deberán recibir la atención especial y directa del gerente, pero en otros inconvenientes de menor repercusión deben ser atendidos por los responsables directos (matriz de responsabilidad).

El gerente no debe permitir que tropiezos de menor importancia suban a su despacho, pero tampoco debe ignorar problemas o sucesos controversiales que afloren en niveles inferiores, pero que amenacen en forma grave la ejecución del proyecto. Debe el gerente implementar mecanismos como las reuniones semanales o quincenales con sus subalternos más próximos (responsables de áreas o contratos), para verificar la presencia de conflictos y la forma como se han resuelto o se están solucionando, allí podrá ponderar su relevancia y determinar si se justifica su intervención directa o por el contrario debe dejarlo al criterio del subalterno implicado. Desde luego, que los problemas que surgen con agentes externos deben recibir un tratamiento preferencial y será el gerente quien discrecionalmente decidirá si delega su atención o la asume directamente.

Son muy variadas las causas que determinan el brote permanente de confrontaciones en el interior de un proyecto: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que se ejecuta un proyecto, dada su celeridad y la necesidad de cumplir fechas y presupuestos; la utilización cada vez más frecuentes de las denominadas “estructuras planas” y menos jerarquizadas; la transferencia a los niveles medios e inferiores en la EDP de responsabilidad en la toma de decisiones, buscando respuestas oportunas a situaciones cambiantes; el desarrollo de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles, culturas, hábitos o formas de trabajar, lenguaje, habilidades, entrenamiento y experiencia y las diferencias interpersonales en valores, posiciones, ideologías, intereses; desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, instalaciones, oficinas, espacios); deficiencia en los procedimientos, protocolos y canales de comunicación; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, prioridades, jerarquía); imprecisiones en la definición de roles, tareas y la interdependencia de funciones en el organigrama. Es oportuno invocar muchas otras causas originadas en agentes externos al proyecto: relación traumática con algún proveedor, con agentes de gobierno en sus áreas de interés que tienen que expedir autorizaciones y permisos, con los bancos y agencias de crédito, con los directivos funcionales de la empresa propietaria o matriz, con las organizaciones cívicas y la comunidad afectada por la ejecución del proyecto, etc.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, puesto que la confrontación se impone a la colaboración y a la cooperación que resulta fundamental para la obtención de resultados. El conflicto debe abordarlo el gerente del proyecto o el superior inmediato en el nivel en que se presenta, lo más pronto posible cuando se evidencia su presencia, es recomendable enfrentarlo directamente y en privado, con la participación de las partes en controversia. Todos los involucrados (stakeholders) saben que el tiempo es uno de los recursos más escasos en la gerencia de un proyecto, ningún gerente sensato puede darse el lujo de convivir en medio de una situación conflictiva o controversial y tendrá que aplicar todo su talento para atender, resolver o delegar cualquier conato de conflicto que se manifieste, con la seguridad que al día siguiente otro embrollo emergerá. Aquella expresión coloquial de “en camino se arreglan las cargas”, no es pertinente para la gerencia de un proyecto. El gerente debe estar vigilante para resolver en el menor tiempo posible y no permitir que los conflictos de agranden o acumulen. Si un conflicto permanece es recomendable recurrir a procedimientos formales de conciliación y arbitraje, sin excluir la posibilidad de adoptar medidas y acciones disciplinarias.

Quizá algunas pautas y recomendaciones puedan ser de utilidad para los gerentes de proyectos y su grupo de dirección que como ya lo hemos expresado tienen que enfrentar conflictos durante la cotidianidad de la ejecución:

Es muy importante recordar que el conflicto corresponde a un fenómeno normal (propio de la condición humana e inherente a las organizaciones), inevitable y que en algunos casos pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma creativa. En efecto, el conflicto ofrece la imagen de algo negativo que debe evitarse puesto que pueden retrasar el cronograma, conspirar contra el presupuesto, atentar contra la calidad, disminuir las especificaciones, afectar relaciones, entregar una imagen negativa sobre la organización que ejecuta el proyecto, no obstante, puede revelar deficiencias no percibidas, evidenciar errores en decisiones pasadas, indicar señales de situaciones problemáticas no identificadas, que pueden conducir a un mejoramiento continuo. La ausencia de confrontaciones, controversia o debate puede generar una inercia pasiva que obstruye la dinámica propia de la gerencia del proyecto.

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