La importancia de la carrera profesional de administración de proyectos
Por Jaime González [ acerca del autor ]
Los proyectos son la forma como se aterrizan y concretan los planes tácticos y estratégicos en todas las ramas de la economía. Ni más ni menos.
Prácticamente la totalidad de las personas que lean estas líneas han llegado a desarrollar un interés en la administración de proyectos como carrera profesional. Muy probablemente, este interés esté motivado por el deseo (quizás en distintos grados, pero se trata de un legítimo y sano deseo) de superación de su calidad de vida tanto personal como de trabajo.
Me va a disculpar la Secretaría de Educación Pública (estoy hablando de la de México, aunque se podría tratar de un organismo equivalente en otro país), y en especial su Dirección General de Acreditación, Incorporación y Revalidación, para las cuales “carrera profesional” tiene un significado muy preciso, profundamente ligado con el reconocimiento de estudios en instituciones de educación superior debidamente acreditadas. Con todo mi respeto y aprecio por la labor de estas instituciones, es indispensable reconocer un fenómeno que tiene ya varias décadas, y que en los hechos ha venido a afectar profundamente la forma como se concibe, se realiza y se evalúa una rama de actividades muy altamente calificadas, en el mismo meollo de las actividades productivas: me estoy refiriendo al manejo, o gestión, de proyectos.
Los proyectos son la forma como se aterrizan y concretan los planes tácticos y estratégicos de toda la economía (sí: lo estoy diciendo con plena conciencia de lo que esto implica). Cuando una parte substancial de los proyectos que se realizan en un país están bien fundamentados, planeados y ejecutados, se ven incrementados tanto la productividad como la calidad de vida de los beneficiados.
Las razones, formas y métodos mediante los cuales un gobierno (a nivel nacional o local), o bien una empresa (desde una micro, hasta un conglomerado transnacional) elaboran sus iniciativas tácticas y estratégicas trascienden enteramente lo que deseo tratar en este artículo; pero lo que no voy a dejar de subrayar es que el éxito o fracaso de estas iniciativas depende críticamente del desempeño de los proyectos en que queden concretados. Desde la antigüedad, los ingenieros (o los expertos equivalentes) de las grandes civilizaciones estaban familiarizados con la importancia de realizar sus proyectos en tiempo y forma adecuados: en Egipto, China y Mesopotamia (por mencionar sólo tres ejemplos muy destacados), la organización social y política fue girando cada vez más en torno a las grandes obras de canalización y control de las aguas para la irrigación agrícola, el transporte fluvial y el abastecimiento de agua potable. En los primeros capítulos del primer y segundo tomos de su monumental History of Egypt, Chaldea, Syria, Babilonia, and Assyria (The Grolier Society, London, 1900), Gaston Maspero (1848-1916) describe con toda claridad cómo es que hace más de cuatro mil años fueron surgiendo los primeros “principados” (los nomes) de Egipto, en torno a la organización del trabajo de construcción de diques y canales para controlar las aguas, así como para preparar las tierras para el cultivo. Las obras, que eran de tamaño considerable, debían estar listas conforme al ciclo anual de desbordamiento del río Nilo, por lo cual (y guardando toda proporción de las diferencias con respecto a la organización social y la economía de la época actual) dicha construcción debió estar sujeta a la triple limitante de alcances, recursos y tiempo.
Los egipcios buscaban mejorar la productividad agrícola mediante sus obras hidráulicas, así como los gobiernos romanos y sus ingenieros que construyeron los grandes acueductos de hace alrededor de dos mil años buscaban mejorar los servicios y la salud de las ciudades mediante llevar agua potable desde fuentes de alta pureza y calidad. Las formas como hoy se emprende un proyecto, por supuesto, difieren mucho de las de la antigüedad, pero el problema de concretar un objetivo económico o político mediante establecer una iniciativa con determinados alcances, tiempo y recursos sigue siendo, en esencia, el problema de la realización de proyectos.
Desde principios del siglo veinte, diversas profesiones como la ingeniería civil, la arquitectura y la ingeniería mecánica ya habían acumulado un gran cuerpo de conocimientos y de prácticas relativas al manejo de proyectos, muy ligadas a las disciplinas de administración en general. Por poner un ejemplo, en forma independiente y paralela, el ingeniero y economista polaco Karol Adamiecki y el ingeniero estadounidense Herny Gantt habían desarrollado diagramas de dependencia de tareas como técnicas de planeación y seguimiento.
Es curioso, sin embargo, que la necesidad de desarrollar todo un cuerpo de estándares y disciplinas específicamente enfocados al manejo de proyectos no haya sido puesta de relieve sino hasta 1969, con la fundación del Project Management Institute (PMI®). En 1983, este instituto emitió su primera versión aprobada de estándares para seis áreas de conocimiento en el manejo de proyectos: manejo (o gestión) de alcances, de costos, de tiempo, de calidad, de recursos humanos y de comunicaciones. Asimismo, y en conjunto con las definiciones de estas áreas de conocimiento, aprobó un código de ética y una serie de elementos guía para la acreditación de programas académicos y la certificación de individuos. Estas áreas son comunes a una amplia gama de áreas de aplicación: desde la industria de la construcción, pasando por las industrias aeroespacial, farmacéutica, química y del petróleo, hasta la informática, la administración pública y la administración de negocios.
Las seis áreas originales de 1983 se han desarrollado hasta convertirse en las nueve áreas de conocimientos de la edición actual del Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Ò). Pero lo más importante, lo más relevante de todo, es el impacto real que está teniendo la aplicación de estos conocimientos y buenas prácticas en la realización de proyectos en las instituciones de gobierno y en las empresas. En el ramo de la informática, según los estudios (apropiadamente titulados Chaos) del Standish Group, los proyectos exitosos (que terminaron dentro de tiempo y presupuesto, con la funcionalidad y características acordadas) pasaron del 16% del total en 1994, al 29% en 2004; los proyectos fracasados, en cambio, disminuyeron del 31% del total al 18% (cifra que es, no obstante el progreso alcanzado, realmente alarmante). El hecho que el porcentaje que representa a los proyectos cuestionados (que terminaron con desviaciones significativas en cuanto a funcionalidad, costo y/o tiempo) se haya mantenido en 53% del total en los estudios de 1994 y 2004, muestra la inmadurez y los problemas que aún padecen los proyectos informáticos: el grueso de estos proyectos cuestionados no ha aprovechado aún las buenas prácticas en ingeniería de software y en manejo de proyectos.
El siguiente hecho relevante es que, a escala mundial, tanto a nivel empresas como a nivel gobierno ha habido un reconocimiento de la importancia del manejo de proyectos como práctica profesional. Esto se manifiesta, de manera inequívoca, en las ofertas de remuneración económica para las personas que cuenten con la credencial de Profesional en Manejo de Proyectos (PMP®Ò) del PMI®, así como en la exigencia de niveles de madurez, conforme al modelo CMMIÒ del Software Engineering Institute. (Cabe aclarar que las áreas de conocimiento del PMI® y la credencial PMP® aplican a todo tipo de proyectos, mientras que el CMMI aplica básicamente a proyectos de desarrollo de sistemas informáticos.)
Esta creciente importancia del manejo de proyectos como un grupo de disciplinas de las que dependen tan críticamente el éxito o el fracaso de las iniciativas tácticas y estratégicas, sin embargo, no se ve reflejada en la formación profesional de los egresados de las instituciones de educación superior en México; lo que es más, el Catálogo de Áreas de Conocimiento de la Asociación Nacional de Instituciones de Educación en Tecnologías de la Información, AC ni siquiera menciona el manejo de proyectos como área o tema primario, y me temo que en los planes de estudio la riqueza de conocimientos y técnicas para este renglón se encuentra relegada dentro del tema de la administración en general. Es innegable que en el ambiente académico existe interés en el tema, y que de dicho ambiente han surgido iniciativas importantes; pero persiste el hecho que tanto entre las instituciones gubernamentales como entre las empresas, los reconocimientos más importantes son hacia la credencial PMP® (cuando se trata de individuos), o bien hacia niveles como los del CMMI (cuando se trata de organizaciones). ¡Cómo nos gustaría escuchar que los directivos de una gran empresa o institución dijeran: “Tenemos que contratar egresados de la Universidad ... o del Instituto ..., porque salen muy bien preparados en manejo de proyectos y en CMMI”!. Lo que está sucediendo, sin embargo, es que el desarrollo de la carrera profesional en manejo de proyectos está teniendo lugar principalmente fuera de las instituciones de educación superior, sea a nivel empírico o bien a niveles mucho más formales como los del PMI® y del SEI.
Sobra decirlo, en LiderDeProyecto damos la bienvenida tanto a quienes provienen del medio académico como a quienes han hecho su carrera en la profundidad de las trincheras de los proyectos. Continuémonos comunicando, pues.
Temas relacionados:
Curso breve de certificación en administración de proyectos para principiantes (CAPM®)
Curso de certificación PMP® en administración de proyectos
