El mercado de gestión de organizaciones acoge muchas metodologías hoy en día. Si bien es cierto esta proliferación es positiva para poder tener una amplia gamma de selección, se empiezan a requerir criterios para poder darle a cada una el uso y función necesarios.

Parece ser que algunos de los criterios más importantes son las relacionadas a la capacidad de medir el éxito y la capacidad de madurar. Para poner un ejemplo al alcance de todos se puede pensar en términos de la vida personal de un individuo en la cual estos conceptos serían equivalentes a la capacidad de saber y ser consciente de cuán bien o mal está uno en la vida, y también saber cómo afrontar mejor los retos del entorno. Por ejemplo, si una persona está estudiando una carrera profesional muy difícil, y le está siendo muy difícil aprobar los exámenes, esta persona tiene que saber qué tan mal le va, en que aspectos debe mejorar y qué medidas tiene que tomar para corregir sus barreras. Pero esta información no basta. Además debe cultivar habilidades para reaccionar mejor ante la adversidad, aprender de los errores y evitar la depresión ante los problemas. Estos dos aspectos son precisamente la capacidad de medir el éxito y la capacidad de madurar.

En el caso de las organizaciones, las cosas no son muy diferentes. Las organizaciones también aprenden, maduran, miden su éxito y mejoran de modo muy similar a los individuos, y esta semejanza es muy útil para generar herramientas de gestión organizacional. Ante esta necesidad de herramientas de parte de las organizaciones, se han generado varias alternativas.

Por ejemplo el PMI® , además de publicar varias versiones de estándares de gestión de proyectos, en el 2003 publicó un estándar para modelos de madurez en gestión organizacional de proyectos, que por sus siglas en inglés se abrevió como OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model). Este estándar recogía varios de los conceptos de modelos de maduración en competencias de gestión. En lenguaje cotidiano esto quiere decir que si una organización carecía de actas de inicio para sus proyectos y hoy las tiene, ha experimentado el acceso a una competencia en estandarización de actas de inicio, o en el proceso de iniciación de sus proyectos. Cuando se coleccionan varias competencias y se organizan en grupos de procesos de gestión y se asignan a determinados “estados” de maduración, es posible aproximarse a conocer el “estado de madurez” de una organización en algún tema, dependiendo de las competencias que se han evaluado. En este caso el modelo OPM3® fue diseñado para medir la madurez en gestión organizacional de proyectos.

Sin embargo, a lo largo del tiempo, las competencias en gestión organizacional de proyectos se han ido haciendo más precisas y específicas y se publicaron más estándares de gestión de programas y portafolios, el 2004 salió el nuevo estándar del PMBOK® (vigente hoy) y esto ha hecho más compleja la propuesta de herramientas y más compleja su selección. Precisamente en el OPM3® el PMI® afirma que los proyectos logran alcances, los programas logran objetivos, y los portafolios logran resultados institucionales.

Esta idea de emparejar conceptos me inspiró en el 2005 a concebir un modelo que pudiera ayudar a entender cómo se podría aprovechar la enorme practicidad de “pensar en todo como proyectos” que tan útil había sido para muchas personas que trabajaban tanto en sector privado como en sector público. Por ejemplo, Joan Subirats, un investigador catalán experto en políticas públicas, me había dicho “si piensas en una política pública como un proyecto, te das cuenta que tienes que aterrizar en impactos medibles”. Esto me hizo pensar en la posibilidad de proponer una metodología que no estuviera tan enfocada en la implementación de proyectos y programas (puesto que la publicación de estándares alentaría mucho la proliferación de estas metodologías) sino que estuviera más bien enfocada en la comprensión de parte de las personas de las organizaciones.

Durante el periodo entre el 2003 y el 2006 trabajé con muchas organizaciones, entre ellas pequeñas empresas y municipalidades, que no tenían mucha cultura de gestión de proyectos, pero estaban interesadas en entrar al mundo de la gestión (en general). Mi propuesta fue trabajar con ellos un modelo que “generalizara” el concepto de proyectos. Esto me obligó a buscar conceptos generales para lo que había entendido como “proyecto” que concluye en un “alcance”, o “portafolio” que concluye en un “resultado institucional”. Finalmente aterricé en los dos conceptos genéricos de “acciones” y “logros”.

Figura 1. Mapa Organizacional de Acciones y Logros
(Fuente: Metodología GOAL©, Jose Machicao)

Mi hipótesis fue: si todas las organizaciones pueden definir sus acciones y logros en diferentes jerarquías, esto facilitará para la comprensión de los conceptos y la posterior utilización exitosa de otras metodologías (como la gestión de proyectos, programas y portafolios, el tablero de comando o la gestión estratégica). Esta idea está publicada por el PMI® en base a un artículo que presenté en el Congreso Latinoamericano de Gestión de Proyectos en Santiago de Chile, en Noviembre del 2006 y fue la base para lo que hoy es conocida como la metodología GOAL©, que son las siglas de Gestión Organizacional de Acciones y Logros. La figura adjunta muestra una de las herramientas de la metodología GOAL© que es el mapa organizacional de acciones y logros (MOAL©).

Debido a esta experiencia, creo identificar que si bien es cierto hay muchas herramientas y metodologías en el mercado, muchas de ellas increíblemente útiles, hay pocas herramientas y metodologías enfocadas en la “comprensión de conceptos”. En otras palabras, me gusta pensar en GOAL© como un facilitador de la comprensión de las otras metodologías de gestión. Esta es mi línea de investigación y propuesta, pero es importante contribuir a una integración con las demás herramientas para contribuir al éxito de las organizaciones.

Otra perspectiva interesante es la del tablero de comando, que permite un alineamiento multiorganizacional (aludiendo a la organización del cliente, la organización propia a nivel estratégico, el conjunto de operadores internos de los proyectos y los operadores financieros). Sin embargo, a pesar de ser una herramienta bastante útil para ordenar las acciones y logros, su enfoque requiere de una definición más o menos madura de todas estas organizaciones y la complejidad de los objetivos, resultados e indicadores planteados es todavía alta para las pequeñas empresas y entidades públicas de bajo nivel de estandarización en su gestión.

En la gestión privada corporativa, por ejemplo, el modelo OPM3® ha tenido mucha acogida a nivel mundial, aunque tal vez por su carácter de estándar, no logra la evidencia de una metodología, como sí podría ser el tablero de mando (o balanced scorecard). Sin embargo para empresas medianas en crecimiento o para entidades públicas que van evolucionando a estilos de gestión más complejos, el tablero de comando sigue siendo un modelo complejo de comprender y que supone tener una base de gestión importante antes de definirse completamente y demostrar la contribución al éxito.

Para todas estas organizaciones, es importante tener modelos orientadores que les permitan vincular sólidamente sus acciones y logros operativos con sus acciones y logros estratégicos. Mediante esta vinculación, las organizaciones pueden fortalecer mucho su capacidad de medir sus condiciones actuales, y trazarse caminos de maduración permanente. Esto es algo que puede contribuir mucho al éxito de la mejora de la calidad de vida de los latinoamericanos tanto desde el ámbito público como desde el ámbito privado.

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